Directeur Facilitair Amsterdam UMC: ‘In een crisisperiode zie je het teamgevoel enorm toenemen’

Corona heeft op alle ziekenhuizen in ons land enorme impact gehad. Leo de Haan, directeur Facilitaire dienst van Amsterdam UMC, kijkt in een interview terug op de afgelopen twee jaar. Ook blikt hij vooruit, want nieuwe uitdagingen staan al voor de deur, zoals het samengaan van de facilitaire organisaties van het VUmc en AMC tot één nieuwe, centrale Facilitaire dienst.
Delen:
Leo de Haan, directeur Facilitaire Dienst van Amsterdan UMC.

Leo de Haan is Directeur Facilitaire dienst bij Amsterdam UMC. Met op zak een brede werkervaring in de zorg begon hij in oktober 2019 als directeur Facilitair op locatie VUmc.

Een jaar later werd hij, in verband met het op bestuurlijke niveau samengaan van de twee Amsterdamse academische ziekenhuizen, ook verantwoordelijk voor de facilitaire dienst op locatie AMC.

Vrijwel alle diensten door eigen medewerkers uitgevoerd

Met een totaalbudget van 60 miljoen euro en zo’n 800 eigen medewerkers (circa 600 fte) kun je zeggen dat De Haan een van de grootste facilitaire organisaties in de Nederlandse gezondheidszorg onder zijn hoede geeft.
Vrijwel alle diensten, van post en intern transport tot en met beveiliging, receptie en voeding, worden door eigen medewerkers uitgevoerd. Uitzonderingen zijn de schoonmaak (op beide locaties uitbesteed) en de restauratieve voorzieningen (op locatie AMC volledig en op locatie VUmc deels uitbesteed).

Maart 2020: corona

Een paar maanden na zijn aantreden viel De Haan met zijn neus in de boter door de komst van corona. In verband met de enorme toestroom aan Covid-patiënten vanaf maart 2020 werd een interne crisisorganisatie opgezet en was hij samen met zijn team maandenlang 24/7 bezig met het aanpassen en organiseren van de dienstverlening, zodat de zwaar onder druk staande medische zorg doorgang kon vinden.

Roerige periode

In die roerige periode moest aan tal van zaken extra aandacht worden besteed, vertelt hij in een terugblik. Zo ontstonden er al snel tekorten aan persoonlijke beschermingsmiddelen, zoals isolatiejassen, mond/neus-maskers, kweekstokjes en spatbrillen om het gezicht te beschermen. En in verband met het tekort aan disposable materialen moesten meer herbruikbare materialen ingezet worden.
Ook de afvalverwerking kwam in de knel, omdat de hoeveelheid besmet materiaal sterk was toegenomen. Covid-afdelingen moesten ingericht worden, andere afdelingen moesten afgeschot worden om besmetting te voorkomen met gevolgen voor de klimaat- en luchtbeheersing. Looproutes moesten omgeleid worden, de schoonmaak moest met het oog op infectiepreventie aangepast worden en ga zo maar door.

Zomer 2020: procedures en draaiboeken schrijven

Die bijzondere tijd duurde tot aan de zomer 2020, het moment waarop de eerste golf begon te temperen. De Haan: ‘Omdat we toen wat meer rust kregen hebben we de gelegenheid aangegrepen om alle procedures en draaiboeken te schrijven voor de tweede golf. Want iedereen wist dat die eraan zou komen.’


Veel activiteiten werden gestandaardiseerd en kritische voorraden werden aangevuld met als uitgangspunt een voorraad voor 14 weken te realiseren.
De Haan: ‘Dat bleek in de tweede golf, die in september van start ging, ruim voldoende, we hebben qua voorraden toen geen problemen meer gekend.’

Eind 2020: personeelstekort

Toen tegen het eind van 2020 de derde golf zich aandiende, en de omgang met Covid in beide ziekenhuizen meer ‘business as usual’ was geworden, ontstond er een ander probleem: medewerkers raakten besmet en vielen uit waardoor het werk met minder mensen gedaan moest worden.

Medewerkers raakten besmet waardoor het werk met minder mensen gedaan moest worden

Om ervoor te zorgen dat alle dienstverlening toch doorgang zou kunnen vinden voerden collega’s extra diensten uit, werden coronamaaltijden geregeld voor mensen op de afdeling, kwam er een thuisbezorgservice zodat bestelde boodschappen op locatie werden afgeleverd en werden studenten ingezet.

Gedrevenheid bij collega’s

Dat de dienstverlening ondanks het tekort aan mensen toch doorliep heeft alles te maken met de grote gedrevenheid bij de medewerkers om alles zo goed mogelijk draaiende te houden, vervolgt De Haan. ‘Iedereen heeft vanaf het begin van de crisis veel gegeven, dat heeft me echt geraakt. Er was echt een besef dat we alles op alles moesten zetten om de zorg te ondersteunen.’

Overschrijding budgetten

Het kon niet anders dan dat de extra coronamaatregelen ook financiële gevolgen zouden hebben, vertelt De Haan. ‘We zijn flink over onze budgetten heengegaan.’

‘We zijn flink over onze budgetten heengegaan

Hij geeft als voorbeeld de financiële consequenties van de aangepaste bezoekregeling waarbij nog maar een bezoeker per patiënt aanwezig mocht zijn. ‘Als je zo’n maatregel wilt handhaven ontkom je er niet aan om extra beveiliging in te schakelen. En dat kost extra geld.’

Inzet extra beveiligers voor handhaving coronamaatregelen

Ook de versoepeling van de coronamaatregelen in de samenleving heeft geleid tot de inzet van extra beveiliging.
De Haan: ’Als je buiten geen mondkapje meer hoeft te dragen en je zegt tegen iemand die het ziekenhuis binnenstapt dat ie dat wel moet doen, dan kan daar op een bepaalde manier op gereageerd worden. Al met al hebben we op locatie AMC voor de handhaving van de coronamaatregelen 6 extra beveiligers moeten inzetten en op locatie VUmc 4 extra man.’

Toegenomen teamspirit

De Haan kan het niet genoeg zeggen: de flexibiliteit, inzet en drive van zijn medewerkers waren indrukwekkend, iets wat hij  heeft gewaardeerd. ‘In zo’n crisisperiode zie je het teamgevoel toenemen en merk je dat alle muurtjes tussen afdelingen verdwijnen. De teamgeest is door corona merkbaar versterkt.’

Of dat op termijn ook zo zal blijven? De Haan: ‘Ik hoop het van harte, maar ik zeg ook weleens: in de natuur is alles geneigd om terug te keren naar zijn oude vorm. We doen ons best om de positieve dingen zoals die versterkte teamspirit vast te houden, dat zou echt mooi zijn.’

Nieuwe uitdagingen: o.a. overgang op Ultimo

Hoewel net als in de samenleving ook op de locaties VUmc en AMC de situatie rondom corona steeds meer normaliseert, breekt er voor De Haan en zijn team de komende maanden niet echt een rustige tijd aan. Er staan namelijk genoeg nieuwe uitdagingen voor de deur.

Zo wordt in het ziekenhuis een nieuwe ERP-systeem geïmplementeerd waar de facilitaire processen op moeten aansluiten. Tegelijk worden de facilitaire managementinformatiesystemen geharmoniseerd: net als locatie VUmc gaat ook locatie AMC over op Ultimo. Het zorgvuldig inrichten en in gebruik nemen van dat systeem vergt veel aandacht.
Daarnaast staat in september de JCI-accreditatie voor de gehele organisatie, en daarmee ook voor de Facilitaire dienst, op de rol.

Aankomende fusie van twee facilitaire diensten

En of al deze projecten nog niet genoeg zijn komt ook de fusie van de twee facilitaire diensten tot één centrale facilitaire dienst er aan.
De Haan: ‘We gaan werken aan een gezamenlijke visie, strategie en structuur, een traject waar we nu mee starten met als doelstelling dat de patiënten, bezoekers, medewerkers en studenten, ongeacht op welke locatie ze aanwezig zijn, dezelfde dienstverlening krijgen met dezelfde beleving. Dat betekent dus zorgdragen voor uniforme processen, gelijke bejegening, uniforme strategie en dito financiering. Een heel mooi traject waarbij het natuurlijk ook gaat om zaken als cultuur en leiderschap.’

Twee sporen

Bij het harmonisatietraject worden twee sporen gevolgd. Ten eerste: cultuur, samenwerking en leiderschap en ten tweede: visie, strategie en structuur.

Bij het harmonisatietraject worden twee sporen gevolgd

De Haan hoopt dat eind van dit jaar de plannen gereed zijn en dat de verandering, harmonisatie en implementatie begin 2023 van start kunnen gaan.


Voorbeeld: wat doe je met de reiniging van de bedden?

De fusie zal niet alleen op bestuurlijk, procesmatig en personeelsniveau een klus zijn, ook over tal van andere zaken moet nagedacht worden, zoals de gevolgen van de aanwezige infrastructuur in beide ziekenhuizen.

De Haan geeft als voorbeeld de reiniging van bedden. Op locatie VUmc bevindt zich een beddencentrale met een beddenwasstraat. Medewerkers halen de bedden af, rijden ze door de wasstraat, maken ze weer op en brengen ze weer terug naar de afdeling. Echter, op locatie AMC worden de bedden op de afdeling zelf gereinigd en weer opgemaakt.
De Haan: ‘Dat lijkt geen probleem, maar als we straks een aanbesteding willen doen moeten de bedden op locatie VUmc wasstraatbestendig zijn. Dat maakt ze duurder. Maar voor locatie AMC is dat niet nodig. Dat zou dus betekenen dat je eigenlijk nooit gezamenlijk kunt aanbesteden maar in twee percelen. Je moet de voor- en nadelen van beide situaties dus tegen elkaar afwegen. Een beddenwasstraat inrichten op locatie AMC zou kunnen, maar met alle logistiek erbij is dat een fikse investering. De vraag is dan: wil je dat wel?’.

Slot

‘Als we halverwege volgend jaar het grootste deel van het werk achter de rug hebben zou ik heel tevreden zijn’, sluit De Haan af. ‘Het is flink werken voor iedereen maar ik zeg altijd: van hard werken is nog nooit iemand doodgegaan. Als we het straks beter kunnen organiseren, alles beter hanteerbaar wordt en er meer rust komt ontstaat er een hele mooie en stevige Facilitaire dienst. Daar kijk ik naar uit.’

Auteur: Gerard Dessing, hoofdredacteur Facto.

Lees ook: