Door: Freek Andriesse

Volgend jaar is het een kwarteeuw geleden dat Robert Monzcka aan Michigan State University een groot onderzoek startte om best practices op inkoopgebied boven water te krijgen.
Dat leidde tot het zogenoemde MSU-model met acht strategische en zes ondersteunende processen.

Resultaatverbetering door effectief leveranciersmanagement

Bij die strategische processen draait het om resultaatverbetering door middel van effectief leveranciersmanagement. Zo bezien gaat dit bekende model over de kern van inkoop: waarde voor je eindklant creëren door de kracht van de (juiste) toeleveranciers optimaal te benutten.
Bij de ondersteunende processen betreft het onder meer het ontwikkelen van de juiste skills bij de inkopers en het genereren van inkoopinformatie.

We bespreken hier de acht strategische processen, die zich idealiter ook in een bepaalde volgorde voltrekken en daarom ook wel als ‘fasen’ worden aangeduid.

Besteden we uit? Of juist in?
Je zult als organisatie een visie moeten hebben op wat wel en niet tot je kernactiviteiten behoort. Zo’n visie kan echter niet in beton worden gegoten. Wie had 20 jaar geleden kunnen denken dat onderzoek en ontwikkeling zou worden uitbesteed?
Ontwikkelen van commodity-strategieën
Per artikelgroep wordt een inkoopstrategie bepaald. Met hoeveel toeleveranciers willen we zakendoen? Is het een uiterst belangrijke artikelgroep? Wat voor soort relatie willen we hebben met de toeleverancier(s)?
Ontwikkelen van een world class supply base
In deze fase draait het om informatie over de leveranciers. Alleen zo kan worden bepaald welke leveranciers boven het maaiveld uitsteken. Per productcategorie wordt vervolgens samengewerkt met alleen de allerbeste leverancier(s).
Leveranciersrelaties ontwikkelen en managen
Nu je weet wie de beste leveranciers zijn, is het de kunst hen op een hoger plan te brengen. Monitoring vindt plaats op basis van kwaliteit, logistiek, technologie en kosten. Inkoper en toeleverancier werken nauw samen om de prestaties van de toeleverancier verder te verbeteren. Sommige zijn partners waarmee je nauw samenwerkt bij productontwikkeling.
Leveranciers integreren in het ontwikkelingsproces
Dit wordt ook wel aangeduid als early supplier involvement. Specifieke leveranciers worden tijdig betrokken bij het ontwikkelen van nieuwe producten. Uit onderzoek blijkt dat dit een zeer weerbarstige materie is.
Leveranciers integreren in het orderrealisatieproces
In feite wordt hier de leverancier, via zijn afnemer aangesloten op de eindklant/marktvraag. Dit wordt mogelijk gemaakt door ICT. De leverancier kan real time de productieplanning van zijn klant inzien en zijn spullen just in time aan de productie aanleveren. Dat verkleint onder meer het voorraadrisico.
Leveranciersontwikkeling en kwaliteitsmanagement
De grenzen tussen ‘mijn’ en ‘dijn’ vervagen hier verder. Aan leveranciers wordt gevraagd wat zij van het product vinden en of het op punten beter kan. Misschien hebben zij ook wel suggesties voor verbetering van processen bij hun opdrachtgever.
Strategisch kostenmanagement
Opdrachtgever en leverancier weten niet alleen precies hoe de kostprijs is opgebouwd, maar belangrijker nog, wat de cost drivers zijn. Dat laatste veronderstelt een diepgaand inzicht in de keten. Dat is geen eenvoudige opgave, want hoe verder je de keten ingaat, hoe ‘donkerder’ het wordt.

Dit artikel over effectief leveranciersmanagement is gebaseerd op het boek ‘Inkoop in strategisch perspectief; Shoppen voor professionals’.
Auteurs: Arjan van Weele, Jordie van Berkel-Schoonen, Gert Walhof, 2017.
ISBN 9789462155183. http://inkoopinstrategischperspectief.nl

Lees ook:
–Het cyclisch inkoopproces: een begin, geen eind
-‘De introductie van het cyclische inkoopproces is vernieuwend’ (boekbespreking ‘Inkoop in strategisch perspectief’)
–Haags Inkoopsymposium (30 januari a.s.) over samenwerken binnen inkoop
–DNB introduceert regiecyclus voor contract- en leveranciersmanagement