Compass Group Nederland verleent met ruim 2.500 medewerkers uiteenlopende facilitaire diensten. Het bedrijf is misschien wel het bekendst van de cateringoplossingen die zij aanbiedt onder de naam Eurest, maar de organisatie is ook actief in onder meer de schoonmaakbranche. Dochteronderneming Eurest Services is namelijk gespecialiseerd in geïntegreerd facilitair management, waar schoonmaak een groot deel van uitmaakt.

Goed werkgeverschap verbetert prestaties

“Het is ons doel om voor onze werknemers een uitdagende werkomgeving te creëren, waarin zij succesvol kunnen zijn en zich kunnen ontwikkelen”, begint HR-directeur Jaques de Hulster het gesprek. “We hanteren daarbij een strategie die uitgaat van purpose, performance en people. De keuzes die je maakt op het gebied van people, hebben direct invloed op de performance. Met andere woorden: door betere keuzes te maken op het gebied van de mensen, gaat je hele organisatie uiteindelijk beter presteren. Dat onderstreept het belang waarom je een goede werkgever moet zijn en je de juiste mensen moet aantrekken voor je organisatie. Want uiteindelijk zijn zij doorslaggevend voor de dienstverlening en kwaliteit die we bieden”, zegt De Hulster.

Door betere keuzes te maken op het gebied van de mensen, gaat je hele organisatie uiteindelijk beter presteren

Zijn collega Nelleke Ariaans, Manager HR Services, voegt daaraan toe: “Natuurlijk willen we goede mensen aantrekken, maar we vinden het ook belangrijk dat de medewerkers die al bij ons werken, het goed hebben. Zij verdienen een geweldige werkplek.” Dat Compass Group zich daarvoor inzet, blijkt wel uit de certificering door het prestigieuze Top Employers Institute. “Zij toetsen of je als organisatie een vooruitstrevend HR-beleid hebt. Onderwerpen als sturen, vormen, ontwikkelen, aantrekken, verbinden en cultuur komen daarbij aan bod.”

Medewerkersreis: van eerste contactmoment tot afscheid

Ariaans vervolgt: “Zo wordt er bijvoorbeeld gekeken naar de zogenoemde employee journey, dus de medewerkersreis. Hoe ervaren medewerkers onze organisatie vanaf het moment dat ze voor het eerst contact hebben met de organisatie tot aan het moment dat ze de organisatie verlaten?”

De Hulster voegt eraan toe dat het belangrijk is om ook bij vertrek van een collega aandacht te hebben voor de wijze waarop dit ingevuld wordt. “Tijdens de medewerkersreis zijn er een aantal punten waarop wij het gedrag of de mening van onze (toekomstige) collega positief of negatief kunnen beïnvloeden. Door proactief feedback te vragen over deze kritische momenten kunnen we tijdig verbeteracties inzetten, met als uiteindelijk doel bevlogen en betrokken medewerkers die met plezier hard werken aan de organisatie te binden. Mochten ze er uiteindelijk toch voor kiezen hun loopbaan elders voort te zetten, dan heb je ambassadeurs voor het leven.”

Afscheid genomen van veel collega’s

De HR-directeur vervolgt: “Ook in de huidige tijd waarin we, vooral aan de cateringkant, van veel collega’s afscheid hebben moeten nemen, hebben we dat proces zo aandachtig en zorgvuldig mogelijk doorlopen. We vinden het enorm belangrijk om dat goed te doen en om er ruim de tijd voor te nemen. We hebben overleg gehad met onder meer vakbonden en de ondernemingsraad over hoe we met de situatie om moesten gaan. Met als doel om het zo netjes mogelijk af te wikkelen. Door uitgebreid in gesprek te gaan met de betreffende mensen, alles zo goed mogelijk uit te leggen en te wijzen op mogelijkheden, is er begrip voor de situatie gecreëerd. Waardoor men hopelijk alsnog met een positief gevoel kan terugkijken.”

Bredere dienstverlening vraagt bredere inzetbaarheid

De coronacrisis heeft nog een ander gevolg, merkt De Hulster. “De wereld is aan het veranderen. Met name aan de schoonmaakkant merken we dat opdrachtgevers behoefte hebben aan een bredere dienstverlening. Het aanbieden van een uitgebreidere dienstverlening betekent dat onze medewerkers breder inzetbaar moeten zijn. De organisatie moet zich aanpassen aan de nieuwe situatie, maar moet er daarnaast ook voor de zorgen dat de medewerkers zich kunnen aanpassen aan deze nieuwe situatie. Zodat zij mee kunnen als er iets anders van hen wordt gevraagd. Dat is best een uitdaging.”

We merken dat opdrachtgevers behoefte hebben aan een bredere dienstverlening

Loopbaanontwikkeling belangrijk

Ariaans voegt daaraan toe dat de mogelijkheid voor medewerkers om zich te ontwikkelen en om door te groeien steeds belangrijker wordt. “Men wil niet meer een job for life, oftewel een baan voor het leven. De nieuwe generaties willen leren en zichzelf continue ontwikkelen. Dat betekent bijvoorbeeld dat een goed opleidingsbeleid van belang is, net als het verzamelen van feedback en duidelijkheid over de ontwikkelmogelijkheden. Uit een recent onderzoek naar de medewerkerstevredenheid bleek bijvoorbeeld dat er veel behoefte was aan meer duidelijkheid rondom het loopbaanbeleid binnen onze organisatie. Daar zijn we mee aan de slag gegaan.”

Weten wat er speelt

De Hulster haakt in op het onderwerp medewerkerstevredenheid. “Je moet zeker weten dat wat je ontwikkelt, ook daadwerkelijk is wat je medewerkers, leidinggevenden én klanten nodig hebben. Het is dus belangrijk om hen goed te kennen. In onze branche heb je als werkgever te maken met het feit dat jouw werknemers allemaal op verschillende locaties werken. Daardoor sta je met het hoofdkantoor soms best ver weg van wat er op de werkvloer gebeurt. Bij Compass Group voeren we in ieder geval elke twee jaar een uitgebreid onderzoek uit onder alle medewerkers, om op te halen wat hen bezighoudt. Daarnaast zijn we de afgelopen jaren veel in gesprek gegaan met leidinggevenden. Wat heeft jou aangetrokken in onze organisatie? Waarom wil je hier blijven? Wat kunnen we beter doen? Maar als je die input eenmaal krijgt, dan moet je daar natuurlijk wel goed naar luisteren. En ook daadwerkelijk iets mee doen.”

Zijn collega voegt daaraan toe: “We zijn nu bezig met het zoeken naar manieren om de medewerkerstevredenheid vaker te meten via zogenoemde pulse surveys, bijvoorbeeld elk kwartaal of misschien wel elke maand. Met de inzet van korte vragenlijsten of misschien zelfs maar één specifieke vraag: hoe denk je nu over dit onderwerp? Daardoor kunnen wij sneller en gerichter sturen.”

Continue verbeteren

“In branches zoals die van ons, waarbij je niet altijd ongelimiteerde resources hebt, is het zaak om dat wat je hebt slim in te zetten en stapje voor stapje steeds iets beter te maken”, vervolgt Ariaans. “Uiteindelijk willen we natuurlijk het best mogelijke HR-beleid voor onze medewerkers. Continue verbeteren vinden we daarin erg belangrijk. Dat is ook iets wat bij ons past. We willen ver wegblijven van het idee ‘we doen het al jaren zo en het zal wel goed genoeg zijn’. Het Top Employers Institute helpt ons daarbij.”

De Hulster vult aan: “Vanuit Top Employer krijg je feedback op alle verschillende onderdelen. Dat gaat niet alleen over hoe je het zelf doet, maar ook over hoe andere organisaties het georganiseerd hebben. Daarnaast krijg je tips van hen. Op alle assen van je beleid vraag je jezelf steeds af: hoe doe ik het, hoe kijken de medewerkers daar tegenaan en hoe kan ik het beter maken? Je brengt alle input bij elkaar en zo ga je steeds een stapje verder.”

Afspiegeling van de maatschappij

Hij illustreert dit met het onderwerp diversiteit en inclusie. “Dat is voor ons een heel belangrijk onderwerp. Uiteindelijk willen we dat onze organisatie een afspiegeling is van de maatschappij en omgeving. Daarom zijn we bijvoorbeeld een aantal jaar geleden aan de slag gegaan met de Prestatieladder Socialer Ondernemen. We zijn nu geregistreerd op trede twee en werken toe naar trede drie.”

“Daarbij proberen we op elk vlak te verbeteren. Dat begint met de vraag: hoe kunnen we meer werkplekmogelijkheden bieden aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt? Vervolgens maak je de volgende stap en ga je bijvoorbeeld kijken hoe je je mensen beter kunt trainen om betere begeleiding op de werkplek te bieden. En nog een stap verder is bijvoorbeeld het opzetten van een netwerk waarin mensen met elkaar in gesprek kunnen gaan over dit onderwerp. Op alle punten vraag je jezelf steeds af; hoe doe ik het en hoe kan ik het nog beter maken?”

Duidelijkheid, vertrouwen en erkenning

“Uiteindelijk gaat het erom dat je personeelsbeleid alle antwoorden biedt die je medewerkers nodig hebben. In onze branche gaat dat bijvoorbeeld vooral om duidelijkheid en vertrouwen. Vertrouwen dat ze op een nette en integere manier behandeld worden. Maar daarnaast ook dat ze erkenning krijgen voor hun goede werk”, vervolgt De Hulster. “Het is belangrijk om je medewerkers zo betrokken en tevreden mogelijk te maken. Want betrokken, positieve en productieve medewerkers maken het verschil. Maar daar ben je nooit mee klaar. Dat is een proces van continue luisteren en verbeteren.”

Dit artikel is al eens eerder verschenen

Ook interessant:

• Stefan de Loos (Vesto): “Alleen vaste banen creëren echte betrokkenheid”
• Jacco Vonhof (voorzitter MKB-Nederland): “Werkgeverschap moet weer aantrekkelijk worden”
• De duidelijke ideeën van mkb-schoonmaakondernemer Remi Gaal: “We hebben hier niets met titels”
• 15 manieren om goed schoonmaakpersoneel te vinden én te behouden
• Blog schoonmaakondernemer Nasima El Bachiri-Ouamar: Mensen zijn het fundament