Stel, je bent leidinggevende en zit in een teamoverleg. Nauwelijks is de vergadering begonnen of een van de deelnemers – we noemen hem Herman – komt met een denigrerende opmerking over een collega aan de andere kant van de tafel.
Wat doe je?
- Je beseft dat je meteen moet ingrijpen. Daarom roep je iets als “Herman, dit is onacceptabel. Als je dit soort opmerkingen blijft maken, vlieg je eruit.”
- Je komt direct in actie, maar je formulering is net anders: “Herman, ik proef hier heel veel negativiteit. Dat vind ik niet acceptabel. Als je dit gedrag blijft vertonen, dien je je eigen ontslag in. En ik zal dat accepteren.”
- Op het moment zelf laat je Hermans opmerking passeren. Pas een dag later roep je hem in je kamer en geef je hem een veeg uit de pan.
Streef je naar een gastvrije organisatie? Dan is het antwoord op deze vraag belangrijk. Want jouw reactie kan van invloed zijn op de werkmotivatie van je medewerkers, de inzet die ze tonen om hun werk ten volle uit te voeren.
LEESTIP: Help, mijn organisatie wordt maar niet gastvrij
Gastvrije medewerkers? Werk aan de motivatie!
Luister naar Bas Kodden, docent Leiderschap aan de Nyenrode Business Universiteit en spreker tijdens de 4-daagse masterclass Gastvrij Leiderschap die Facto in samenwerking met Hotelschool Masstricht dit najaar organiseert. “Als je wilt dat je medewerkers zich gastvrij gedragen, moet je juist aan die werkmotivatie werken. Alleen als die hoog is, zullen je werknemers bereid zijn om een stapje extra te doen, voor jou en je klanten.”
Medewerkerstevredenheid zegt niks
Hoe je die werkmotivatie creëert? Volgens Kodden concentreren veel organisaties zich op de verkeerde indicatoren. “Ze meten bijvoorbeeld de werknemerstevredenheid – en die zegt absoluut niets. Sterker nog, er is niets demotiverenders dan werken in een tevreden team. Veel mensen zijn tevreden als ze ‘s ochtends om 8:30 uur binnen kunnen komen en om 16:30 uur ‘s middags weer kunnen vertrekken. Als dan ook de koffie nog goed is en het salaris oké, valt er niets te klagen. Het grote nadeel is dat alle collega’s óók inzakken. Niemand wordt geprikkeld om zich gastvrij te gedragen.”
Er is niets demotiverenders dan werken in een tevreden team
Betrokkenheid: waarbij?!
Werknemerstevredenheid draagt dus niet bij aan werkmotivatie, en hetzelfde geldt voor betrokkenheid. “Ook dit is een veelgebruikte indicator”, zegt Kodden. “Maar hij is vrij vaag. Betrokkenheid waarbij? Bij je werk, je cliënten, je collega’s of bij de organisatie? Kijk naar de zorg. Daar is de band met cliënten en collega’s vaak erg sterk. Maar de organisatie, die kan niemand wat schelen. En de leidinggevende…? Daar zijn ze vaak absoluut niet over te spreken.”
In- en uitstappen: kies je moment
Hiermee zijn we terug bij de leidinggevenden. Inderdaad, die weten die werkmotivatie lang niet altijd te verhogen. Volgens Kodden komt dat doordat ze vaak instappen terwijl ze moeten uitstappen, en andersom. “Neem een situatie waarin jouw team iets bijzonders heeft gepresteerd. Dan moet je als leidinggevende goed nagaan wat je voelt. Is je ego aan het zwellen? Denk je: dit wordt mijn moment? Dan moet je uitstappen, alle eer geven aan je team. Helaas, dat gebeurt lang niet altijd.”
LEES OOK: Leidinggeven in de schoonmaak: alle ins en outs
Soms ook stapt de leidinggevende uit waar hij juist moet instappen. En daarmee zijn we terug bij het verhaal waarmee we begonnen: bij Herman en zijn beledigende opmerking. “Hier voelt de leidinggevende waarschijnlijk angst”, zegt Kodden. “Want hij weet dat iedereen wacht op zijn reactie. Bij angst hebben de meeste mensen de neiging om uit te stappen, om zich op de vlakte te houden. Maar juist dan moet je instappen. Je komt in actie, en dus spreek je Herman op zijn gedrag aan.”
Direct aanspreken op gedrag
En let wel: dat aanspreken doe je niet een dag later in een onderonsje. Dat doe je meteen, ten overstaan van de hele groep. “Ik heb veel gewerkt met sportcoaches”, zegt Kodden. “Mensen als Toon Gerbrands en Robert Eenhoorn. Die gaven hun feedback nooit in achterkamertjes; die feedback kwam onmiddellijk en iedereen kon er van leren. Dat is ook logisch. Want wat gebeurt er als ik Herman een dag later apart neem en hem de mantel uitveeg? Dan stapt hij na afloop naar zijn geestverwanten, naar de collega’s die ook ondermijnend gedrag vertonen. Die zullen je achter je rug uitlachen. Zo maak je van je organisatie een slangenkuil. Maar als je direct op Hermans opmerking inhaakt, ziet hij dat hij niet met dat gedrag wegkomt. En zijn slachtoffer voelt zich beschermd.”
Sportcoaches geven hun feedback nooit in achterkamertjes; die feedback komt onmiddellijk en iedereen kan er van leren
Niet-gewelddadig aanspreken
Herman direct aanspreken dus. Maar er is een voorwaarde: de toon van die berisping is niet gewelddadig. “Stel dat ik als manager kom met een tekst als: ‘Herman, je gedrag is niet acceptabel.’ Dan roept Herman al snel dat dit mijn mening is, en dat hij zelf het probleem niet ziet.
Daarom kies je voor de niet gewelddadige variant. Je zegt dat jij dit proeft, dat jij dit percipieert. Dan is het jouw ervaring, en daar kan Herman niet aankomen. Ook belangrijk: je maakt hem zelf verantwoordelijk voor de consequenties: ‘Als je hiermee doorgaat, dien je je eigen ontslag in.’ Zo draag je als manager bij aan de veiligheid. En juist die veiligheid is belangrijk. Voor de werkmotivatie, en dus voor de gastvrijheid.”
Het goede antwoord is dus: B.
