Na de coronaperiode zag Schiphol de tevredenheid van passagiers én medewerkers dalen. In Europese benchmarks scoorde de luchthaven onderaan. 'We willen geen prijsvechter zijn, maar een kwaliteitsluchthaven', zegt Bob Tessensohn. 'Een goede passagiersbeleving en goede arbeidsomstandigheden zijn daarbij cruciaal.'
Reden genoeg om de manier waarop met schoonmaak wordt omgegaan, drastisch te veranderen.
Nieuw model: samenwerking in de kern
Waar Schiphol voorheen sterk op regie zat, is nu gekozen voor intensieve samenwerking met schoonmaakpartners. Elcke van Piggelen vertelt dat Schiphol niet langer een opdrachtgever-op-afstand is, maar veel meer samen optrekt in de uitvoering. Daarbij neemt de luchthaven nadrukkelijk zelf verantwoordelijkheid op de werkvloer, onder meer via Area Quality Supervisors, contractmanagers en data-analisten.
Ook het aanbestedingsproces is aangepast aan die nieuwe manier van samenwerken. In plaats van enkel te selecteren op prijs en kwaliteit, werd samenwerking expliciet meegewogen. Het criterium ‘samenwerking’ telde zelfs voor 35% mee in de uiteindelijke gunning.
Slimmer sturen met data
Een belangrijk onderdeel van het nieuwe model is het gebruik van data. Feedback van reizigers (bijvoorbeeld uit 1.500 maandelijkse enquêtes en 350.000 stemmen op sanitairschermen) wordt gekoppeld aan vluchtschema’s, bezettingscijfers en schoonmaakinzet.
Die inzichten worden vertaald naar dashboards waarmee dagelijks kan worden bijgestuurd. In plaats van reactief te reageren, wordt er nu proactief op beleving en kwaliteit gestuurd.
Aandacht voor medewerkers
Ook de arbeidsomstandigheden van schoonmaakmedewerkers kregen veel aandacht in het nieuwe model. Goede kwaliteit van werk is dan ook één van de drie pijlers binnen het schoonmaakcontract, naast transparante samenwerking en maximale passagiersbeleving.
Meer weten?
Op het Facto Congres 2025 delen Elcke, Bob en Yorick hun visie op samenwerking, kwaliteitsverbetering en contractinnovatie in de schoonmaak.
Lees ook het volledige interview op Facto.nl(paywall).
