Op de foto: Jitske Kramer. Fotograaf: Mettina Jager
Jitske Kramer, corporate antropoloog, veelgevraagd spreekster en schrijfster van het gelijknamige boek Werk Heeft het Gebouw Verlaten, nam de aanwezigen mee in haar visie op de coronapandemie. In het dagelijks leven zoekt zij naar antwoorden op vragen als; waarom doen mensen wat ze doen? Waarom doen ze het op die manier en niet anders? Wat beweegt ons?
Sterke onderlinge relaties
Hoe bouwen we sterke sociale groepen, ook wel tribes genoemd, die veilig zijn voor verschillen en daarmee klaar voor verandering? Dat is de zoektocht van Kramer. “We denken vaak dat als we ieder individu binnen zo’n tribe optimaliseren, dat het dan automatisch een beter geheel wordt. Natuurlijk helpt het als iedereen zijn vaardigheden een beetje opkrikt.”
“Maar als ik in een organisatie kom en de ene afdeling praat niet met de ander, dan is het niet zo sterk als het zou kunnen zijn. Als de medewerkers geen idee hebben wat er in de directie speelt en andersom ook niet, dan is het niet zo sterk als het zou kunnen zijn. Dat is ook zo met een samenleving. Een tribe is zo sterk als de onderlinge relaties sterk zijn. De impact van corona en hoe we daarmee omgaan, is dus enorm. Want hoe behouden we sterke relaties op afstand?”, vraagt Kramer.
Doordat niks van zichzelf betekenis heeft, kunnen we elke dag iets nieuws kiezen.
Niks heeft betekenis van zichzelf
Eén van de meest gestelde vragen van deze tijd is dan ook hoe we om moeten gaan met verbinding. “Volgens mij gaat verbinding om ruimte maken. Ruimte voor ontmoetingen en voor ideeën”, aldus Kramer. “Mensen vormen culturen en culturen vormen mensen. En mensen vormen die culturen vanuit de gedachte dat niks betekenis van zichzelf heeft. Wij bepalen met elkaar wat we waardevol en waardeloos vinden en welk gedrag daar dan bij hoort. We bepalen wat we belangrijk vinden en dus bijvoorbeeld ook waar het geld naartoe gaat of wie de baas gaat worden. Daarmee gaat cultuurvorming dus ook over macht. Wie mag definiëren?”
Ze vervolgt: “Doordat niks van zichzelf betekenis heeft, kunnen we elke dag iets nieuws kiezen. Wij bepalen dat samen. Dat doen we zelf. Zo hebben we ooit met elkaar bepaald dat je voor je werk van negen tot vijf in hetzelfde gebouw moet zitten. Dat is geen gegeven, maar dat is cultuur. Dat hebben we bedacht. We kunnen ook iets anders bedenken.”
Bulletpoint meetings en kampvuurgesprekken
“Het kernproces van cultuurvorming zit in interactie en besluitvorming”, zegt de enthousiaste spreekster. Er zijn twee soorten interactieprocessen binnen cultuurvorming. Ten eerste de transactionele interacties, wat Kramer ook wel bulletpoint meetings noemt. Daar worden -zoals de naam al doet vermoeden- transacties gedaan. Het gaat om organiseren en ordenen. Wat hebben we nodig en wie doet wat? Het is efficiënt, handig en noodzakelijk om te zorgen dat er dingen gebeuren.
Daarnaast zijn er ook transformationele interacties, of: kampvuurgesprekken. “Dat is een metafoor voor écht met elkaar in gesprek gaan. Waarin je dingen met elkaar deelt; emoties, verhalen, angsten, wensen en dromen. En waarin je allebei bereid bent om te luisteren naar de ander en om je mening bij te stellen als dat ertoe doet. Ik heb een vraag aan ieder van jullie. Heb jij in jouw organisatie voldoende kampvuurgesprekken? We zien nu dat online heel handig is voor bulletpoint meetings. Maar voor een onlinekampvuurgesprek moeten we meer ons best doen. De menselijke kant verdwijnt al snel een beetje in de digitale communicatie.”
Collectieve cultuurshock
Volgens Kramer belandde Nederland op 15 maart 2020, de dag dat de intelligente lockdown werd aangekondigd, in een collectieve cultuurshock. Tijdens zo’n cultuurshock verandert ons gedrag. Zo gingen we opeens online vergaderen, dragen we nu mondkapjes in de supermarkt en maken we vaker overdag schoon in plaats van in de avond. “De grote vraag is of we dit doen vanuit kansen of bedreigingen”, zegt Kramer.
Met het aanpassen van ons gedrag, ontstaan ook vragen over wat we van dat nieuwe gedrag vinden. Wat betekent dit nu eigenlijk? En is dit waardevol? Dat is de volgende fase, die zich afspeelt op overtuigingenniveau. Kortom: ons gedrag verandert én een deel van onze overtuigingen verandert. Maar wat betekent dit voor als straks alles weer opengaat? “De vraag is of jij deze tijd leeft als een crisis of als een transformatie. Doen we dingen alleen maar tijdelijk anders omdat het moet en gaan we straks als het kan meteen weer terug naar het oude normaal? Of hebben we nieuwe dingen ontdekt die we eigenlijk wel willen behouden?”
We hebben ooit bedacht dat we 'werken' van negen tot vijf in één gebouw moeten doen. Maar dat is geen gegeven.
Hybride werken vraagt om flexibele locatie
“Wat we nu veel horen, is dat we waarschijnlijk richting een soort hybride vorm van werken gaan. Niet meer helemaal terug naar het oude, maar ook niet volledig zoals het nu is. Het is de vraag hoe we dit gaan invullen”, zegt Kramer.
Dat hybride werken kent twee criteria. Ten eerste moet de locatie flexibel zijn. “Werk is waar jij bent. We hebben ooit bedacht dat we dat van negen tot vijf in één gebouw moeten doen. Maar dat is geen gegeven. Die gedachte is ooit ontstaan omdat we het belangrijk vonden om mensen te kunnen controleren en omdat het wel moest. Want de computer stond daar. Nu komen we erachter dat dat voor veel processen niet meer nodig is. Dat geldt natuurlijk niet voor alles. De schoonmaker kan wel thuis gaan werken, maar dan worden de gebouwen nooit schoon. Zij moeten wel naar locatie. Dat lijkt me logisch. Maar ik denk wel dat het verstandig is dat we nieuwe dingen gaan onderzoeken en dat we bedenken waar wat moet plaatsvinden.”
Toegang tot relaties
Het tweede criterium is dat we de toegang tot relaties onder de loep moeten nemen. Waarbij we er vooral op moeten letten dat er geen tweedeling ontstaat tussen de mensen die thuis werken en die op kantoor werken. En het gaat ook over synchroon en asynchroon. “Mensen zijn wel aan het werk, maar niet meer continu tegelijkertijd. Daarom moeten we kijken naar de tijden waarop we wel kunnen samenwerken en naar de tijden waarvoor we outputgerichte afspraken maken. Waarbij het niet uitmaakt of je nu om drie uur ’s middags of om drie uur ’s nachts je werk afmaakt, zolang je het maar afmaakt. Daarvoor is geen standaardrecept, maar daar moet je samen met elkaar betekenis aangeven”, aldus Kramer.
Remote leadership
Een andere manier van werken, vraagt ook om ander leiderschap. Hoe dat er precies uit gaat zien, moeten we nog met elkaar vormgeven. Maar we kunnen wel leren van nomadische stammen die zich al heel lang bezighouden met remote leadership. Een paar zaken blijken daar belangrijk te zijn: een groot identiteitsgevoel, betrokkenheid, verhalende en charismatische leiders, en duidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden.
“In het kader van het nieuwe werken worden vaak bricks, bites en behavior genomen. Ik wil daar belonging aan toevoegen. Verbondenheid. Maak het werk plezierig en menselijk. Vraag jezelf af of je wel voldoende herinneringen hebt gemaakt. En probeer om elke vergadering minimaal één keer te lachen”, tipt Kramer.
Gamechangers op grote schaal
Volgens Kramer zijn er vier potentiële gamechangers, die op zichzelf niet nieuw of verrassend zijn. Maar die wel verrassend worden als we ze op grote schaal anders toepassen. Als eerste is dat tijd. Gaan we het bekende negen tot vijf loslaten en meer ons bioritme volgen? Gaan we net als bij televisie kijken van analoog naar on demand? Ten tweede is dat mobiliteit. Gaan we meer thuiswerken of dichterbij huis? Wat betekent dat voor wegen, de wagenparken en het OV? Ten derde is dat gebouwen. Hoe gaat onze leefwereld eruitzien? Wat verlangen we van onze kantoren maar ook van onze huizen? En als vierde is dat digitaal en dat ligt nog vrijwel open.
Gaan we dingen straks inderdaad anders doen of vergeten we deze periode na verloop van tijd en vallen we weer terug in oude patronen?
Het is aan jou
“De vraag is in hoeverre we écht gaan veranderen”, vervolgt Kramer. “Gaan we dingen straks inderdaad anders doen of vergeten we deze periode na verloop van tijd en vallen we weer terug in oude patronen? Dat is aan ons. Is het een crisis of is het een transformatie? Als we echt willen transformeren, dan hebben we scheppingskracht nodig. Power én love. Doelgericht, presteren, resultaten behalen. Maar ook op zoek naar verbinding en connecties. Naar loyaliteit en vertrouwen. We moeten proberen en leren. En het vooral samen doen. En we moeten ons realiseren dat elk woord dat je zegt, impact heeft. Want elk woord draagt bij aan de vorming van een gedachte bij iemand anders. En elk besluit dat jij neemt bestendigt óf verandert wat we hebben. Het is aan jou: hoe komen we hier samen uit?”
