“In de schoonmaak zijn mensen vaak leidinggevende, zonder dat ze daarop voldoende toegerust zijn”, vertelt Scholte. “Vaak steekt een schoonmaker boven het maaiveld uit, omdat hij of zij een goede schoonmaker is met gezag binnen het team. Dan heb je zomaar kans dat je gevraagd wordt om teamleider of voorman of -vrouw te worden. Maar iemand die gewoon heel goed schoonmaakt, beschikt nog niet per se over de skills om een team aan te sturen. Dat is een heel andere tak van sport.”

Goed leiderschap

Wat is dat dan, een goede leidinggevende? De Graaf brandt los: “Iemand is een goede leidinggevende als diegene de verbinding zoekt met zijn of haar mensen en ontwikkelingsgericht, ook wel coachend, leidinggeeft. Daarbij probeer je mensen niet alleen aan te sturen op dat ze hun werk naar behoren doen. Maar ook dat ze een groter probleemoplossend vermogen krijgen, meer initiatief kunnen nemen en een hoog zelfstandigheidsniveau krijgen. Een goede leidinggevende is niet alleen gericht op het hier en nu, maar volgt de medewerker in zijn of haar ontwikkeling. Daarbij komt oprechte aandacht en waardering kijken, maar ook medewerkers faciliteren. Kijken wat ze nodig hebben en daarop aansluiten. Dat betekent ook dat je met veel verschillende mensen moet kunnen omgaan.”

Je moet kijken wat je medewerkers nodig hebben en daarop aansluiten.

Eigen regie

Initiatief nemen en zelfstandiger werken, vraagt ook wat van de schoonmaakmedewerker. De Graaf vervolgt: “Bij goed leiderschap zit ook een deel van de regie bij de medewerker. Die is tegenwoordig ook mondiger, wil meer invloed uitoefenen. Maar dat maakt coachend leidinggeven ook best spannend. Je moet gedrag herkennen en bespreekbaar maken, het gesprek aangaan, tijd nemen en aandacht geven om ze te begeleiden. Dat is best wel lastig.” Scholte voegt daaraan toe: “We zijn vaak te veel gefocust op ‘dat doe je niet goed’, in plaats van ‘dat heb je goed gedaan en je zou het daar en daar nog kunnen verbeteren’. Het is de toon die de muziek maakt.”

Werkplezier

Wat doe je dan als mensen die eigen regie niet direct willen pakken? Scholte: “Wij komen dagelijks heel veel schoonmakers tegen die met ontzettend veel plezier hun werk uitvoeren. Mensen die ziek naar hun werk gaan omdat ze hun klant niet in de steek willen laten en die een heel goede band hebben met de plaats waar ze schoonmaken. Die mensen halen heel veel voldoening uit hun werk. Het is natuurlijk de kunst van een leidinggevende om dat te entameren. Want als mensen hun werk met plezier doen, dan stralen ze dat ook uit. Dat ziet de klant ook en dat zie je ook terug in de resultaten van het schoonmaakwerk. Als je een lastiger team hebt, dan moet je je mensen motiveren, meenemen en stimuleren. We zien in de praktijk dat op objecten die heel goed lopen leidinggevenden zitten die in staat zijn ervoor te zorgen dat mensen met passie hun werk kunnen uitvoeren. Dat maakt wel het verschil.”

Ziekteverzuim voorkomen

Dat is niet alleen belangrijk voor een team. De Graaf: “Ook vanuit de omgeving is er een spanningsveld. De instroom van medewerkers is lager en tegelijkertijd worden de eisen steeds hoger. Daardoor ben je als leidinggevende vaak vooral bezig met de waan van de dag. Problemen oplossen, de bezetting rondkrijgen of een klant die achter je aan holt.” Door die tijdsdruk is de investering in een leiderschapstraining soms moeilijk te maken. Maar Scholte beoogt dat je het dan juist moet doen. “Een voorbeeld: het ziekteverzuim op objecten verschilt enorm. Niet zelden heeft dat te maken met een leidinggevende die een heel goede band met zijn mensen heeft. Als jij in je team mensen hebt die in een echtscheiding liggen of rondlopen met financiële zorgen, dan melden zij zich eerder ziek. Als jij als leidinggevende in staat bent om dat in een vroeg stadium te zien, er met hen over te praten en samen na te denken over oplossingen, dan zie je dat die mensen zich niet snel ziekmelden. Daar ligt een enorme winkans voor bedrijven en we zien tegenwoordig steeds meer bedrijven die kans pakken.”

Duurzame inzetbaarheid

De Graaf vult aan: “Dat hoort ook bij duurzame inzetbaarheid, een groot thema in de schoonmaakbranche. De essentie daarvan is dat je nu en in de toekomst gezond in je werk moet blijven. Van oudsher was de branche heel erg gefocust op zaken als ergonomie en materialen. Maar we weten dat je bij deze doelgroep ook moeten kijken naar de privésituatie. Want alles wat thuis gebeurt, neem je mee naar je werk en andersom. Voor duurzame inzetbaarheid heb je óók meer regie en een mondige medewerker nodig. Voer dat goede gesprek, waarbij je niet zelf aan het woord bent. Zeg niet ‘ik heb gezien dat’, maar vraag ‘waar loop jij tegenaan? Hoe zorgen we ervoor dat je gezond en met plezier kunt werken?’ De signalen komen vanuit de medewerker. De leidinggevende moet actief luisteren en zich bewust zijn dat hij daarmee goud in handen heeft.”

Een medewerker met zelfvertrouwen durft te leren, gaat de uitdaging sneller aan en leert om ook voor zichzelf te zorgen.

Zelfvertrouwen

Om dat goede gesprek echt aan te gaan, is zelfvertrouwen cruciaal. De Graaf: “Een medewerker met zelfvertrouwen durft te leren, gaat de uitdaging sneller aan en leert om ook voor zichzelf te zorgen.” Als dat gesprek er eenmaal is, moet je als leidinggevende ook de volgende stap zetten.” Scholte: “Wij leren medewerkers het belang van werkoverleggen en we leren ze effectief communiceren. Maar als ze denken dat hun leidinggevende niets met de uitkomst zal doen, dan zullen ze niet al te enthousiast meer deelnemen aan zo’n overleg. Dus vaak gaat het ook om cultuurveranderingen binnen organisaties. En dat zit in alle lagen.”

Vakkennis essentieel

Beide mannen benadrukken nog een belangrijk aandachtspunt. “Aandacht en waardering, in gesprek gaan op het juiste moment en ontwikkelingsgericht leidinggeven is één vereiste. Maar je moet óók kennis van het schoonmaakvak hebben. Dat is de laatste jaren een beetje ondergesneeuwd”, betoogt De Graaf. “Dat levert zelfvertrouwen op bij medewerker én leidinggevende. Als je zelf het vak onvoldoende beheerst, dan is het heel lastig om je mensen daarin mee te nemen.” Scholte vult aan: “Natuurlijk hoef je geen taart te kunnen bakken om te weten of hij lekker is. Maar als jij mensen aanstuurt en je weet niets van ergonomie, dan kun je je medewerkers daarin niet helpen. Als je nooit iets geleerd hebt over de werkvolgorde van het schoonmaken van een sanitaire ruimte, dan kun je je medewerkers niet corrigeren als zij eerst de bril gedaan hebben en daarna nog even de deurklink meenemen.”

Vakmanschap

De Graaf sluit af: “Op dit moment is het toverwoord, en dat zit ook in de Code Verantwoordelijk Marktgedrag, vakmanschap. Vakmanschap betekent ‘ik doe het en ik weet waarom ik het doe’. Dat gaat over trots zijn op wat je doet, zodat je het met plezier doet en dat ook uitstraalt. Als je als leidinggevende dan de ruimte geeft aan je medewerkers, hen betrekt en met hen meedenkt, dan ontpoppen ze zich. Daar heeft de organisatie natuurlijk ook baat bij. Het ontwikkelen van mensen en organisaties gaat hand in hand. Wij zien leidinggevenden dan ook als spil in de organisatie. Zij zijn de schakel tussen de organisatie, de richting waar je heen wilt en de medewerker. Als je hen goed uitrust om de medewerkers in hun kracht te zetten, dan komt het goed. Investeren in de opleiding en training van leidinggevenden verdient zich dubbel en dwars terug.”