Na ruim twintig jaar in de retail kreeg Johan Stork een TIA - een tijdelijke afsluiting van een bloedvat in de hersenen. De gebeurtenis zette hem aan het denken over zijn werkende leven. ‘Ik kwam al jaren moe thuis, maar vooral moe tussen mijn oren. Ik wilde weleens fysiek moe thuiskomen en lekker slapen.’ Via zijn oom, die al jaren actief was in de facilitaire sector, kwam hij terecht bij een zorginstelling waar hij dagelijks de vloeren ging reinigen. Het was een wereld die hij nauwelijks kende, maar zijn ondernemersachtergrond liet zich niet zomaar uitschakelen. Hij raakte in gesprek met medewerkers, leidinggevenden en de opdrachtgever en ontdekte hoeveel verschil persoonlijke aandacht kon maken.
Tevredenheidscijfer steeg
Toen Stork begon, had de schoonmaakdienst op de locatie in een medewerkerstevredenheidsonderzoek een 3,1 gescoord. Tien maanden na zijn komst was het tevredenheidscijfer gestegen naar een 7,8. Toen zijn werkgever vroeg wat hij precies had veranderd, was zijn antwoord opvallend eenvoudig: ‘Het enige wat ik heb gedaan, is op komen dagen. En dan bedoel ik niet alleen fysiek aanwezig zijn, maar vooral luisteren, bereikbaar zijn en doen wat je belooft.’
Die ervaring heeft zijn visie op werkgeverschap sterk gevormd. Inmiddels is hij voorzitter van De Schone Coöperatie, een schoonmaakorganisatie waarin medewerkers niet alleen het werk uitvoeren, maar ook daadwerkelijk invloed hebben op de manier waarop dat werk wordt georganiseerd.
De schoonmaker heeft een stem
De Schone Coöperatie werd in 2015 door de inmiddels overleden Remmelt Schuuring opgericht vanuit de gedachte dat de traditionele verhoudingen in de schoonmaakbranche anders konden. Waarom zouden juist de mensen die dagelijks het werk doen zo weinig invloed hebben op de beslissingen die hun werk bepalen? Inmiddels zijn er twee werknemerscoöperaties, in Delft en Rotterdam, met samen ongeveer dertig medewerkers. Om de organisatie overzichtelijk te houden, geldt als uitgangspunt maximaal 25 leden of ongeveer één miljoen euro omzet per coöperatie. Bij verdere groei richt de organisatie liever een nieuwe coöperatie op. Dat om de organisatie overzichtelijk en de lijntjes kort te houden. De schoonmakers zijn in loondienst en hebben dezelfde arbeidsvoorwaarden en sociale zekerheden als andere werknemers in de branche. Na zeven maanden kunnen ze daarnaast lid worden van de coöperatie: een vrijwillige optie waar vrijwel iedereen voor kiest.
Het lidmaatschap geeft hun inspraak in de organisatie, inzicht in de financiële resultaten en de mogelijkheid om mee te delen in de winst. Bovendien bepalen de leden wie hen bestuurt en welke rol de bestuurders hebben. Tweemaal per jaar vindt een algemene ledenvergadering plaats, waarin cijfers, plannen en investeringen worden besproken. De leden hebben stemrecht en voor besluiten is een meerderheid van 75 procent nodig. Stork: ‘Die openheid vraagt om extra aandacht voor communicatie. Niet alle medewerkers spreken goed Nederlands en daarom nemen we tijd om besluiten toe te lichten en waar nodig te vertalen.’
‘Niemand is wettelijk eigenaar bij een werknemerscoöperatie, dus ook de leden niet. Maar er is wel eigenaarschap’, legt Stork uit. ‘De leden denken ook mee over hoe we het werk organiseren. Welke materialen gebruiken we? Wat kan er beter op een locatie? En wat hebben ze nodig om hun werk goed te kunnen doen? Ik wil niet vanaf kantoor bepalen wat de beste stofzuiger is. Dat kunnen de mensen die ermee werken veel beter beoordelen.’
Stork, Renée Jansen en Immanuel van der Voorde besturen de organisatie. Ieder heeft zijn eigen aandachtsgebied. Jansen houdt zich onder meer bezig met de financiën, communicatie en zichtbaarheid van de organisatie. Van der Voorde onderhoudt intensief contact met de teams en speelt een belangrijke rol wanneer er vragen of spanningen op de werkvloer ontstaan.
De bestuurders bezoeken de locaties regelmatig en onderhouden ook rechtstreeks contact met opdrachtgevers. Stork: ‘We komen wekelijks langs, maar niet om te micromanagen. We willen vooral weten hoe het met onze mensen gaat. Dat praatje op de werkvloer is ontzettend belangrijk. Als iemand niet lekker in zijn vel zit of zich ziekmeldt, heeft dat lang niet altijd met het werk te maken. Vaak spelen er privéproblemen of mentale zorgen. Daar kom je alleen achter als je mensen kent en regelmatig met ze praat. We willen dat alles bespreekbaar is en dat medewerkers zich veilig voelen om aan te geven wanneer er iets speelt. Een projectcoördinator moet niet alleen verschijnen wanneer er iets mis is.’
Minder winst beschikbaar
Dat neemt niet weg dat de coöperatie afspraken met opdrachtgevers, kwaliteitsnormen en financiële kaders moet respecteren. Een investering in betere materialen kan bijvoorbeeld betekenen dat er minder winst beschikbaar is om uit te keren. Omdat leden inzicht hebben in de cijfers, kunnen ze begrijpen waarom zo’n investering toch verstandig kan zijn. Volgens Stork vertaalt de betrokkenheid zich in lage cijfers: de coöperatie rapporteert een ziekteverzuim van 2,7 procent en een personeelsverloop van 0,75 procent. ‘Als wij zeggen dat een opdrachtgever een vast team krijgt, dan is dat ook echt jarenlang hetzelfde team’, zegt Stork. ‘Die continuïteit zorgt ervoor dat medewerkers het gebouw, de gebruikers en de specifieke wensen van een opdrachtgever goed leren kennen. Ze weten waar extra aandacht nodig is en kunnen problemen signaleren voordat die tot klachten leiden. Bij veel personeelswisselingen gaat die kennis verloren.’
Stabiliteit personeelsbestand
Stork vindt daarom dat opdrachtgevers bij aanbestedingen veel nadrukkelijker moeten kijken naar de stabiliteit van het personeelsbestand. Niet alleen prijs, certificeringen en een plan van aanpak zouden een rol moeten spelen, maar ook aantoonbare resultaten op het gebied van ziekteverzuim en personeelsverloop. ‘Iedereen kan bij zijn loonverwerker de verzuim- en verloopcijfers opvragen. Als een opdrachtgever een vast team wil, moet hij toch weten of een werkgever in staat is dat team vast te houden?’
De Schone Coöperatie is selectief in de aanbestedingen waaraan ze deelneemt. Wanneer de laagste prijs doorslaggevend is, ziet Stork weinig mogelijkheden om de eigen werkwijze goed tot zijn recht te laten komen. Hij pleit ervoor dat kwaliteit bij de beoordeling voor minimaal 60 procent meetelt. ‘Daarmee kan de branche een belangrijke stap zetten naar duurzamer werkgeverschap.’
Verder dan arbeidsvoorwaarden
Voor Stork gaat goed werkgeverschap uiteindelijk verder dan aandacht voor medewerkers, een aantrekkelijk arbeidsvoorwaardenpakket of een laag verzuimpercentage. Het raakt aan een fundamentelere vraag: wie heeft zeggenschap binnen een onderneming en wie profiteert van de waarde die wordt gecreëerd?
Hij wil daarmee niet zeggen dat andere schoonmaakbedrijven slechte werkgevers zijn. Zijn kritiek richt zich vooral op de traditionele eigendomsstructuur, waarin medewerkers het werk uitvoeren, maar doorgaans weinig invloed hebben op de verdeling van de opbrengsten. ‘Ik vind dat iedereen die waarde toevoegt aan een organisatie, die waarde ook terug moet kunnen voelen in zijn portemonnee. Niet alleen degene die eigenaar of directeur is.’
Zijn boodschap aan de branche is dan ook helder: ‘Organiseer het werk anders.’ Want wie medewerkers werkelijk centraal wil stellen, moet hun niet alleen goede arbeidsvoorwaarden bieden, maar ook een stem geven in de organisatie en hen laten delen in het resultaat. Bij De Schone Coöperatie is dat geen afzonderlijk HR-beleid, maar de basis van de onderneming.
