Van der Eik begon in september 2025 als CEO van de groep, die toen nog Shine heette en uit twee schoonmaakbedrijven bestond, namelijk Knijn & Damsma en Care Dienstengroep. Een duidelijke propositie was er op dat moment nog niet. Wel lag er een idee: een groep bouwen waarin regionale schoonmaakbedrijven hun zelfstandige karakter behouden, maar gezamenlijk sterker staan.

Er is een hele grote groep klanten – zoals het plaatselijke accountantskantoor, de bakker of scholengemeenschap – die juist graag zakendoet met een lokaal schoonmaakbedrijf. ”

Regionale bedrijven onder druk
Dat idee kwam voort uit verschillende ontwikkelingen die gaande zijn in de schoonmaakmarkt, vertelt Van der Eik. Naast enkele grote landelijke spelers bestaat de branche uit veel kleinere, regionale schoonmaakbedrijven. Juist deze ondernemingen krijgen volgens hem steeds vaker te maken met uitdagingen rond personeelstekorten, ziekteverzuim, margedruk en wet- en regelgeving. ‘Het wordt steeds moeilijker om zelfstandig overeind te blijven. Bovendien hebben veel van die bedrijven een directeur-grootaandeelhouder van tussen de 55 en 65 jaar die geen opvolger heeft. Waardoor het voortbestaan van het bedrijf in het geding komt.’

‘Dat terwijl het mkb onmisbaar is’, vervolgt hij. ‘Er is een hele grote groep klanten – zoals het plaatselijke accountantskantoor, de bakker of scholengemeenschap – die juist graag zakendoet met een lokaal schoonmaakbedrijf. Daardoor ontstond de vraag: hoe kunnen we deze mkb-bedrijven ondersteunen? En hoe zorgen we ervoor dat klanten ook over tien of vijftien jaar nog voor een regionale schoonmaakpartij kunnen kiezen?’ Van der Eik ging hierover in gesprek met onder meer HC Partners, de investeringsmaatschappij achter De Lasterra Groep.

We willen het lokale ondernemerschap behouden en stimuleren”

Lokaal ondernemerschap centraal
De aanpak van de holding is helder: de regionale schoonmaakbedrijven die zich bij hen aansluiten blijven onder hun eigen naam en met hun eigen identiteit werken. Ook het ondernemerschap en een groot deel van de bedrijfsvoering blijven bij de afzonderlijke organisaties liggen. Lasterra zal bijvoorbeeld geen centraal sharedservicecentrum inrichten en neemt ook de salarisadministratie van de schoonmaakbedrijven niet over. ‘Dat hoort bij de identiteit en verantwoordelijkheid van die bedrijven. We willen het lokale ondernemerschap behouden en stimuleren.’

Van der Eik: ‘We zijn geen wasstraat waarbij een schoonmaakbedrijf wordt overgenomen, de naam van de gevel verdwijnt en alles volledig wordt opgenomen in de groep. We willen het bedrijf juist zo veel mogelijk intact houden. Als je nu binnenkomt bij Knijn & Damsma, voelt het nog steeds als Knijn & Damsma. Daar hebben we niets aan veranderd. De reden daarvoor? Als je een onderneming volledig laat opgaan in een andere organisatie, bestaat het risico dat medewerkers zich niet meer thuis voelen en vertrekken. Dat is zonde, want die mensen zijn een belangrijke reden waarom het bedrijf succesvol is.’

De centrale organisatie van Lasterra telt naast de CEO momenteel vijf medewerkers: een financieel directeur, een integratie- en transitiemanager, een M&A-manager, een controller en een HR-manager. Ondanks de voorziene groei verwacht Van der Eik niet dat dat team de komende periode zal groeien.

Gezamenlijk investeren
Alleen onderwerpen waarbij samenwerking duidelijke voordelen biedt, worden vanuit de groep opgepakt. Denk aan gezamenlijke investeringen, het benutten van schaalvoordelen en het delen van kennis. Een voorbeeld daarvan is een AI-toepassing die vanuit Care Dienstengroep is ontwikkeld om te ondersteunen bij het beantwoorden van tendervragen. ‘Care had dat zelfstandig niet snel kunnen doen. De kennis en middelen daarvoor waren niet in huis. Vanuit de groep konden we die investering wel doen. Van de eerste vijf tenders werden er vier gewonnen. Vervolgens kunnen we zo’n toepassing ook bij de andere bedrijven introduceren.’

Verzuim geen sectorprobleem
Een onderwerp waarop de aangesloten bedrijven volgens de CEO veel van elkaar kunnen leren, is ziekteverzuim. Hij vindt het te gemakkelijk om een hoog verzuim als een onvermijdelijk probleem van de schoonmaakbranche te beschouwen. Volgens hem is het vooral een leiderschapskwestie. ‘Als een teamleider de tijd krijgt om met een schoonmaker in gesprek te gaan en een kop koffie te drinken, blijft het contact bestaan. Schoonmakers hebben allemaal hun eigen verhaal. Als je geen ruimte biedt om dat te delen, raak je het contact kwijt.’

Juist regionale schoonmaakbedrijven kunnen volgens hem dicht bij hun medewerkers staan. ‘Je kunt geen intensief contact onderhouden met tienduizend schoonmakers. Bij een regionaal bedrijf zitten de mensen dichter bij elkaar. Schoonmaken is mensenwerk; daar wordt veel over gesproken. De vraag is hoe je medewerkers ook echt laat voelen dat zij worden gehoord en dat ze bij het bedrijf horen.’

Van der Eik zegt binnen de groep schoonmaakbedrijven met een verzuimpercentage van ongeveer 3 procent te zien. Dat is aanzienlijk lager dan het gemiddelde in de branche. De Lasterra-bedrijven worden daarom gestimuleerd om ervaringen uit te wisselen. Zo bleken twee aangesloten schoonmaakbedrijven die actief zijn op vakantieparken verschillende verzuimpercentages te hebben. Het ene bedrijf heeft vervolgens onderdelen van de werkwijze van het andere overgenomen. En dat werkte. ‘Wij leggen dat niet van bovenaf op, maar stimuleren verbinding en samenwerking, en zeggen: daar gebeurt iets wat mogelijk ook voor jou interessant is, ga eens kijken. Inmiddels zoeken de directies van de schoonmaakbedrijven elkaar steeds vaker uit zichzelf op. We willen een omgeving creëren waarin mensen het leuk vinden om kennis met elkaar te delen.’

Overname brengt onzekerheid
Het behoud van de eigen bedrijfsnaam en -identiteit betekent niet dat er na een overname door Lasterra niets verandert voor de bedrijven. Van der Eik wil daar nadrukkelijk eerlijk over zijn. Vooral bij medewerkers kan het vertrek van een vertrouwde eigenaar onzekerheid veroorzaken. ‘Mensen denken: ik heb heel lang met deze persoon of deze familie samengewerkt. Ik werk hier mede vanwege hen. Wat betekent de overname voor mij? Die angst moet je niet onder tafel schuiven of kleiner maken. Je moet er juist naar luisteren en snel met medewerkers om tafel gaan.’

Openheid over wat een overname wel en niet betekent, heeft er volgens Van der Eik mede toe geleid dat er nog niemand vanwege een overname is vertrokken. ‘We vertellen het eerlijke verhaal: ja, er gaan dingen veranderen. Maar dat komt niet alleen doordat het bedrijf wordt overgenomen, maar ook doordat de markt verandert. De komst van Lasterra kan die ontwikkelingen versnellen. Dat kan spannend zijn, maar veel veranderingen waren anders op een later moment waarschijnlijk ook gekomen.’

Persoonlijk contact
De eerste zeven overnames leverden de CEO en zijn collega’s waardevolle lessen op. Zo wilde de groep in het begin vooral uitgebreid uitleggen wat zij te bieden had. ‘We waren zo trots op onze propositie dat we daardoor vooral veel informatie gingen delen. Maar daarmee kun je een organisatie overweldigen. In plaats daarvan richten we ons nu meer op de ondernemer en de medewerkers achter het bedrijf. We luisteren naar wat er speelt en nemen de tijd voor persoonlijke gesprekken.’

Ook het overnameproces zelf vraagt om zorgvuldige begeleiding. Van der Eik ziet dat het voor een ondernemer die zijn of haar schoonmaakbedrijf verkoopt een ingrijpende en spannende periode kan zijn. ‘Er komen juristen, accountants en financieel specialisten bij kijken. Juist dan moet je niet alleen de formele processen doorlopen en de adviseurs met elkaar laten praten, maar vooral ook persoonlijk contact houden.’

Een ander vraagstuk is de balans tussen vrijheid en gezamenlijke standaarden. ‘We werken met ondernemers die kansen zien en die willen benutten. Die ondernemende mindset willen we koesteren en stimuleren, maar tegelijkertijd zien we dat er wel een basisstructuur nodig is voor realisatie, die we als groep kunnen bieden. Daar moet je samen een goede balans in vinden.’

Gericht verder groeien
Als het aan Van der Eik ligt, groeit Lasterra Groep de komende jaren hard door. Maar niet door willekeurig zoveel mogelijk bedrijven te kopen. De groep blijft gericht zoeken naar regionale schoonmaakbedrijven die bij haar aanpak passen. ‘Als je mij vraagt waar we over drie jaar staan, dan zijn we een organisatie die impact heeft gemaakt in de schoonmaakbranche en binnen het mkb. De aangesloten bedrijven floreren, hebben gezonde klantrelaties en een sterke eigen cultuur, maar krijgen wel ondersteuning vanuit de groep.’

Naast kennisdeling en professionalisering speelt technologie daarin een belangrijke rol. Door gezamenlijk te investeren, kunnen de regionale schoonmaakbedrijven ontwikkelingen doorvoeren die zelfstandig moeilijk haalbaar zouden zijn. ‘Als je bij Knijn & Damsma komt, moet het nog steeds voelen als Knijn & Damsma. Tegelijkertijd willen we ervoor zorgen dat zulke bedrijven technologisch en organisatorisch klaar zijn voor de toekomst.’