In het voorjaar van 2024 dook de naam Capital Cleaning Group (CCG) voor het eerst op in de vakmedia. In een persbericht werd de succesvolle overname van schoonmaakbedrijf Heuvelman aangekondigd. In de maanden daarna volgden soortgelijke berichten over Wesco, Voigt Cleaning en DW Facility Services.
Verder bleef het vrij stil rond deze nieuwe naam die opeens op het schoonmaaktoneel was verschenen. En dat terwijl het om een speler van formaat gaat. Want in 2024 wist Capital Cleaning Group een omzet van maar liefst €67.500.000 te behalen. Daarmee bestormt deze nieuwkomer meteen de top-tien van het Service Management omzetoverzicht en belandt op positie 7.
Op naar de honderd miljoen
Hoog tijd voor een goed gesprek met directeur-eigenaar Peter Kram en commercieel directeur Jan Ewoud Douwstra, beiden overigens allerminst nieuwe namen in de branche. Kram is namelijk oprichter van Cantorclin, een landelijk opererend schoonmaakbedrijf dat in het omzetoverzicht van 2023 nog op plek 11 stond met een omzet van €45.300.000.
Op dat moment was er achter de schermen al behoorlijk wat gaande. Kram had namelijk de ambitie uitgesproken om te groeien naar een omzet van €100.000.000 en haalde daarvoor in 2022 een investeringsmaatschappij binnen. Zo kon zijn schoonmaakimperium naast de autonome groei die al jaren goed ging, ook uitbreiden door middel van overnames. De overnameteller staat inmiddels op acht.
Autonoom maar niet alleen
Dat is hoe Capital Cleaning Group is ontstaan, legt hij uit: ‘We nemen vooral schoonmaakbedrijven over die een mooie, bekende naam in de regio hebben. En die sterke naam en het regionale karakter willen we graag behouden en dus niet volledig integreren in Cantorclin. Daarom is CCG opgericht als holding; een paraplu waaronder al deze bedrijven als zelfstandig opererend bedrijf en met hun eigen naam kunnen opereren. Ze zijn in principe autonoom, maar niet alleen. We bieden namelijk wel de ondersteuning die ze nodig hebben. Zo kunnen zij zich blijven focussen op hun schoonmaakactiviteiten en netwerk in de regio.’
Capital Cleaning Group zelf heeft dus geen klanten: zij worden bediend door ofwel het landelijk opererende Cantorclin, ofwel één van de regionale partijen als Heuvelman of DW. Wel staat er personeel op de loonlijst van CCG: een groep medewerkers gespecialiseerd op terreinen als HR, Finance, Operations, Sales en Recruitment die vanuit het centrale Capital Cleaning Group Support de verschillende schoonmaakbedrijven ondersteunt. Deze backoffice bevindt zich in Meppel, waar ook het hoofdkantoor van Cantorclin is gevestigd.
Platte bedrijfscultuur
Het regionale karakter is belangrijk voor Kram. Hij houdt van nuchterheid en ‘gezond boerenverstand’, en schuwt poespas. Dat betekent: geen jasje-dasje, maar sneakers en opgestroopte mouwen. Maar ook: geen ingewikkelde bedrijfsstructuur met ‘twaalf commissies die besluiten of je wel een nieuwe leaseauto mag’. Iets wat ze wel zagen gebeuren bij de grote top-drie schoonmaakbedrijven waar beide heren vandaan komen.
‘Dat willen wij nadrukkelijk niet’, zegt Douwstra stellig. Er wordt een lijst van redenen opgenoemd. Directeuren hebben geen gevoel meer met de werkvloer, er is geen overzicht, fouten worden weggestopt, maar vooral: ‘Medewerkers lossen zelf niks meer op, maar gaan met hun vraag naar hun leidinggevende. En die gaat naar zijn leidinggevende. En die gaat weer naar zijn leidinggevende. En zo schuift het probleem alsmaar door. Terwijl onze mensen hartstikke slim zijn en heel veel zaken gewoon zelf kunnen oplossen.’
Wij willen geen twaalf commissies die besluiten of je wel een nieuwe leaseauto mag”
De schoonmaakmedewerkers van de CCG-bedrijven worden daarom aangestuurd door een projectleider, die direct rapporteert aan de operationeel directeur. En dat werkt, vertelt Kram trots. ‘De projectleiders hebben daardoor veel meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid, waardoor ze meer plezier in hun werk krijgen. Niet voor niets zijn ze allemaal al vijftien of twintig jaar in dienst.’
Douwstra haakt in: ‘Bovendien zijn de projectleiders daardoor veel meer betrokken bij het bedrijf. Als mensen verantwoordelijkheid hebben en het leuk vinden om bij je te werken, dan willen ze ook een stapje extra doen.’
Vooral kleinere klanten
Daarmee maken ze niet alleen het verschil voor hun eigen medewerkers, maar het sluit ook aan op hoe Kram en Douwstra de markt zien. Het klantenbestand van CCG bestaat voornamelijk uit kleine tot middelgrote ondernemers. De gemiddelde klantomvang ligt rond de €15.000 à €20.000 per jaar.
Douwstra: ‘Deze klanten hechten veel belang aan korte lijnen, snelle communicatie en persoonlijk contact. Hoe je dat bereikt? Met betrokken projectleiders. Zij zijn dus superbelangrijk. Als je dat intern goed voor elkaar hebt, dan heb je daar ook extern profijt van. Daardoor hebben we een loyaal klantenbestand, met opdrachtgevers die lang bij ons blijven.’
Uiteraard zijn er ook wel een aantal grote klanten. Het bedrijf heeft als stelregel dat maximaal 30% van de omzet uit tenders van grote organisaties ‘met langdradige inkoopprocedures’ mag bestaan. Dat aandeel wordt nog lang niet gehaald. Douwstra: ‘Natuurlijk hebben we een aantal grote klanten, maar we willen daar niet afhankelijk van zijn. Europese tenders zijn net een tombola. Die zijn volledig gerationaliseerd: alle emotie is eruit gesneden. Daarom kiezen we heel bewust waar we op inschrijven. We gaan voor organisaties die korte lijnen waarderen en waar we gewoon tegen kunnen zeggen: leuk zo’n officiële procedure die we achter de rug hebben, maar laten we nu weer lekker normaal doen.’
Niet de grootste, wel de leukste
De visie van Kram is helder: ‘We hoeven niet de grootste te worden. We willen richting die honderd miljoen, maar dan wel met goede marges én vooral met veel plezier. We willen het leukste schoonmaakbedrijf van Nederland zijn.’ De bedrijfscultuur is dan ook enorm belangrijk: alle bv’s binnen CCG hebben dezelfde normen en waarden, vertelt hij. De mens moet voorop staan. Die moet plezier in z’n werk hebben.
We willen richting die honderd miljoen, maar dan wel met goede marges én vooral met veel plezier”
‘Dat klinkt heel sociaal, maar er zit natuurlijk ook een commerciële gedachte achter’, zegt Kram nuchter. ‘Want als mensen lol hebben in hun werk, dan blijven ze langer bij je én zetten ze zelfs een stapje extra. Dus uiteindelijk maak je daar gewoon winst mee. Bovendien is het veel leuker om geld te verdienen terwijl je plezier hebt. Dat heb ik liever dan dat je goed geld verdient, maar dat je continu bezig bent met gezeik.’
Zo simpel kan het zijn
Hij vervolgt: ‘Bovendien is het toch niet meer dan normaal dat je aandacht hebt voor de mensen die elke dag hard voor je werken? En dat je een luisterend oor biedt en kijkt waar je ze kunt helpen.’ Als voorbeeld noemt hij: ‘Steeds meer medewerkers hebben financiële problemen. We ontvangen regelmatig een loonbeslag. Dan gaat het om een onbetaalde rekening van honderd euro van de watermaatschappij, maar na drie keer knipperen is dat bedrag opgelopen tot bijna vierduizend euro door allerlei aanmanings- en incassokosten. Dat is zonde. In zo’n geval nemen wij, als de medewerker dat wil, de schuld over. Soms is de situatie zo erg, dat we de hele financiële huishouding van de medewerker overnemen en hen helpen om de boel weer op de rit te krijgen. Zodat ze na een paar jaar uit de schulden zijn. Voor onze finance afdeling is dat een relatief kleine moeite, maar voor de medewerkers maakt dat een wereld van verschil. Met als resultaat dat ze ons dankbaar zijn én zich niet ziek hoeven te melden vanwege stressklachten.’
Commerciële gedachte of niet, het gaat om de mensen. ‘Als ik er een dag niet ben, dan draait de zaak wel door. Maar als een schoonmaker er een dag niet is, dan hebben we een probleem. Dus wie is nu eigenlijk het belangrijkste? Wij moeten er alles aan doen zodat zij zo goed mogelijk hun werk kunnen doen. Zo simpel is het.’
Regels rondom ziekteverzuim doorgeslagen
Iets wat niet zo simpel is, is de wetgeving rondom ziekteverzuim. Dat is een heet hangijzer voor Kram. ‘Als je kijkt naar de meest sociale landen zoals Denemarken en Zweden waar werkgevers maar zes weken ziekte hoeven door te betalen, dan denk ik dat wij in Nederland doorslaan door alles bij de werkgever neer te leggen. We hebben wel alle lasten, maar geen enkele mogelijkheid om daar goed mee om te gaan.’
Ik denk dat wij in Nederland doorslaan door alle verzuimkosten bij de werkgever neer te leggen”
Hij vervolgt: ‘Begrijp me niet verkeerd: medewerkers die echt ziek zijn, daar moeten we heel goed voor zorgen. Maar er zijn ook mensen die wel heel makkelijk thuisblijven. Wij mogen niet eens vragen waar ze last van hebben, maar moeten wel vanaf dag één 100% doorbetalen. Het ziekteverzuim in de schoonmaak gaat richting de 9%. Al het geld dat we daar kwijt aan zijn, kunnen we niet meer gebruiken om het werk voor andere mensen leuker en makkelijker te maken.’
Positief gestemd
Al met al zijn Kram en Douwstra positief gestemd. 2024 was een goed jaar en stond vooral in het teken van groei. Er werden veel nieuwe klanten binnengehaald én bedrijven overgenomen en geïntegreerd in CCG. De hoge indexatie als gevolg van de nieuwe cao konden de bedrijven goed doorvoeren bij klanten en ook van de krappe arbeidsmarkt had CCG weinig last, mede dankzij AI en een eigen app waarmee gaten in de roosters efficiënt ingevuld kunnen worden.
Voor 2025 staat vooral verdere digitalisering op de agenda. Evenals het verder optimaliseren van de integraties van de overgenomen bedrijven. De focus ligt voor nu even op autonome groei én op het tevreden en duurzaam inzetbaar houden van de mensen. Want zonder hen, wordt het knap lastig.
