Keur heeft ruim tien jaar ervaring in het facilitaire domein. Na functies bij ISS en zes jaar aan het roer bij Vebego Clean Services, waar hij een integratie van meerdere bedrijven begeleidde, was hij toe aan een nieuwe stap. Niet opnieuw alleen schoonmaak, maar een breder facilitaire portfolio.

‘Als je single service-schoonmaak doet, is het heel lastig om hoger in de waardeketen te komen. Maar als je schoonmaak positioneert binnen de bredere propositie van integrated facility management – met bijvoorbeeld catering, receptiediensten en andere facilitaire diensten – kun je schoonmaak zelf ook hoger positioneren.’

Schoonmaak zichtbaarder maken

Volgens Keur gaat het daarbij niet alleen om dienstverlening, maar om zichtbaarheid en beleving. ‘Een liftmonteur wil je eigenlijk niet zien. Die moet zorgen dat de lift werkt en snel weer weg zijn. Zo is er ook lang naar schoonmaak gekeken. Maar je kunt schoonmaak juist zichtbaar maken en onderdeel van de beleving van een gebouw laten zijn.’

Dat vraagt volgens Keur een andere rol van de schoonmaker. ‘De schoonmaker kan een aanspreekpunt zijn. Iemand die ziet dat een lamp kapot is, een vraag beantwoordt of een probleem signaleert. Maar dan moet je die medewerker daar ook de tijd en de training voor geven.’ D

ie rol gaat verder dan kleine extra taken. Het draait volgens Keur om hospitality en menselijk contact. ‘Schoonmakers worden dan gezien en gewaardeerd. Dat kan het vak echt anders positioneren.’

Ideale schaalgrootte

Dat Atalian voor Keur de juiste plek is om die visie uit te werken, heeft alles te maken met de schaal van het bedrijf. De Atalian Group is met een wereldwijde omzet van ruim twee miljard euro en meer dan  60.000 medewerkers een grote internationale speler. In Nederland is Atalian met ongeveer 75 miljoen euro omzet en ongeveer 2.000 medewerkers volgens hem juist overzichtelijk gebleven.

‘Het is geen supertanker, maar ook geen speedbootje. Die omvang is ideaal. Groot genoeg om te investeren en volume te creëren, maar wendbaar genoeg om veranderingen echt door te voeren.’ Die wendbaarheid is volgens hem cruciaal. ‘Bij hele grote organisaties zie je vaak dat veranderingen maar mondjesmaat worden doorgevoerd. En als je te klein bent, kun je simpelweg niet meedoen. Atalian Nederland zit precies daartussenin.’

De opdracht van Keur is allerminst eenvoudig: verdubbel de omzet in vijf jaar tijd.”

Nederland als proeftuin

Binnen de internationale groep neemt Nederland een bijzondere positie in. ‘Nederland is by far het meest geavanceerde land qua marktontwikkeling. Op het gebied van technologie, proposities, integrated facility management en catering lopen we hier voorop.’ Dat maakt Nederland voor Atalian tot een proeftuin. ‘Als plek waar nieuwe ideeën kunnen ontstaan en zich bewijzen. Best practices uit Nederland kun je later ook toepassen in andere landen, waaronder Frankrijk. Daarmee krijg je schaalvoordeel.’  

De opdracht van Keur is allerminst eenvoudig: verdubbel de omzet in vijf jaar tijd. ‘Maar groei is een gevolg van de visie, geen doel op zich. De verdubbeling is het resultaat van wat mogelijk is. Je moet het niet andersom zien.’

De schaalvergroting is volgens Keur nodig om strategische keuzes rond technologie, flexibiliteit en arbeidsmarkt waar te maken. ‘Die omvang heb je nodig om te investeren en om nieuwe modellen echt te laten werken. Groei is daarmee geen eindpunt, maar een randvoorwaarde om schoonmaak structureel hoger in de waardeketen te positioneren.’

Tech biedt antwoorden

Technologie moet volgens Keur antwoorden bieden op structurele problemen in de sector. ‘We hebben te maken met toenemende arbeidskrapte. De gemiddelde leeftijd in de schoonmaak stijgt elk jaar. Jongeren kiezen steeds minder vaak voor dit werk.’ Volgens Keur sluit de traditionele inrichting van schoonmaakwerk slecht aan bij de verwachtingen van jonge werknemers. ‘Jongeren willen flexibiliteit. Ze willen zelf bepalen wanneer ze werken. Dat zie je bij bedrijven als Picnic. Daar maken algoritmes het mogelijk om vraag en aanbod van werk slim te matchen.’

Diezelfde technologie wil Keur ook in de schoonmaak toepassen. ‘Niet omdat het hip is, maar omdat het nodig is. Met de oude manier van werven gaan we het simpelweg niet redden. Ik wil eigenlijk niet eens dat we mensen actief gaan pushen met aanbiedingen.’

Autonomie ziet hij als voorwaarde om het werk aantrekkelijk te maken voor nieuwe generaties. ‘Het gaat er niet om dat wij optimaal plannen, maar dat mensen zeggenschap hebben over hun eigen werk.’

Concreet onderzoekt Atalian Nederland hoe algoritmes kunnen helpen bij zowel personeelsplanning als dienstverlening. ‘Je kunt toe naar een model waarbij medewerkers zelf bepalen wanneer ze werken. En waarbij opdrachtgevers flexibeler diensten afnemen.’ Dat vraagt schaal. ‘Als je te weinig volume hebt, kun je dat niet organiseren. Maar als landelijke speler kun je met grote aantallen werken en patronen herkennen. Dan kun je sturen.’

Keur vergelijkt het met de luchtvaart. ‘Je betaalt daar een ander tarief, afhankelijk van moment, vraag en beschikbaarheid. Waarom zou dat voor schoonmaak anders zijn?’ Dat betekent niet dat alles variabele schoonmaak wordt. ‘Er blijft altijd een basispakket. Maar daaromheen kun je flexibiliteit organiseren, afhankelijk van bezetting, gebruik van een pand of externe ontwikkelingen.’

Technologie is geen bedreiging voor banen, het is een voorwaarde om ze in stand te houden”

Naast algoritmes ziet Keur ook robotisering als onderdeel van de toekomst. ‘In het begin waren robots er vaak voor de show. Maar die fase zijn we voorbij. De ontwikkeling gaat razendsnel.’

Volgens Keur is de echte waarde van robots niet het vervangen van schoonmakers, maar het ontlasten van zwaar werk. ‘Sanitair en stofzuigen zijn fysiek zwaar. Als je die taken voor een deel kunt verlichten, kunnen mensen langer en gezonder werken. Dat is hard nodig. Zonder hulpmiddelen krijgen we het vak simpelweg niet meer ingevuld. Het is geen bedreiging voor banen, het is een voorwaarde om ze in stand te houden.’

Schoonmaak structureel duurder

De veranderingen in de sector hebben ook financiële gevolgen. Keur verwacht dat schoonmaak structureel duurder wordt. ‘Dat zie je nu al. De cao-lonen stijgen, de markt is krap en schaarste leidt uiteindelijk tot hogere prijzen.’

Volgens Keur heeft de markt eerdere prijsstijgingen goed geabsorbeerd. ‘Bijvoorbeeld tijdens de inflatiegolf na het uitbreken van de oorlog in Oekraïne. Als de hele markt beweegt, kunnen opdrachtgevers daar niet omheen. Als een partij dan toch blijft vasthouden aan oude tarieven, wordt die op een gegeven moment niet meer bediend.’

Tegelijk pleit hij voor geleidelijkheid. ‘Als het te schokkerig gaat, krijg je problemen. Structureel zullen dit soort diensten een groter deel van het budget gaan innemen. Dat zie je in meer arbeidsintensieve sectoren.’

Andere mentaliteit

Terugkijkend op zijn eerste maanden als CEO van Atalian ziet Keur vooral dat de organisatie scherper moest worden. ‘Veel schoonmaakbedrijven herkennen dit: uit klanttevredenheidsonderzoeken komt steevast dat de branche te weinig innovatief en te weinig proactief is.’

Dat beeld gold volgens hem ook voor Atalian. ‘Dat vraagt niet alleen om andere proposities, maar ook om een andere mentaliteit. Daar moeten we iets mee. De mentaliteitsverandering is dat we lokaal verankerd blijven, maar landelijk en toekomstgericht denken. We moeten en-en zijn. Onze herkomst blijven waarderen, maar tegelijkertijd vooruitkijken.’