Groei als resultaat, niet als doel

Die groei zien ze zelf dan ook niet als doel, maar als logisch gevolg. Kes vergelijkt het met een gezonde levensstijl: wie de juiste dingen doet, ziet vanzelf resultaat. ‘Als je hardlopen leuk vindt en gezond eten lekker vindt, dan is het resultaat dat je op je gewenste gewicht komt. Maar het is niet het doel an sich.’Dat betekent niet dat de cijfers hen koud laten. De omzetgroei gaat goed, en zet door. ‘We groeien elk jaar. En dit jaar was wel even een mooie uitschieter’, zegt Schoute. Maar sturen op percentages doen ze niet. ‘Onze targets liggen op een heel ander vlak.’

De kracht van transparantie en balans

Succes Schoonmaak stuurt bewust op een duidelijke basis, die intern wordt omschreven als een ‘driepoot’. Kes: ‘Gezond uurtarief, realistische productienormen en binnen het budget van de klant.’ Volgens hem zit de sleutel in die balans. ‘Als je die drie in acht houdt, dan kun je ook altijd een goed gesprek aangaan met je klant.’ Schoute vult aan: ‘We willen dat er voldoende tijd voor de schoonmaker is, er genoeg aandacht voor het werk is, maar ook dat de klant krijgt waarvoor hij betaalt. En niet dat je continu in discussie bent aan de achterkant over uurtarief, of strakke taken. Die driepoot is met elkaar verbonden en als die drie goed zijn, is iedereen tevreden.’

Transparantie speelt daarin een grote rol. En die openheid begint al aan de voorkant. ‘Wij gaan echt niet alles perfect doen, zeg ik meteen. Dat is onrealistisch’, zegt Schoute. ‘Maar we houden wel contact. En als iets niet gaat lukken of iets niet gelukt is, dan vertellen we dat. Juist die eerlijkheid wordt gewaardeerd. Een klant zei ooit: hier houd ik van, want door een andere partij werd er constant gezegd ‘gaan we doen, regelen we’. En dan gebeurde het niet. Wij werken anders.’

Kwaliteit staat voorop

Ook als het financieel schuurt, blijft die lijn overeind. Kes: ‘We hebben ook wel eens tenders uitgevoerd met nul procent rendement. Omdat het toentertijd ooit verkeerd was gecalculeerd. Maar we hebben het wel netjes, met inbegrip van de kwaliteit, naar de eindstreep gebracht. De klant was uiteindelijk supertevreden.’ Volgens hem hoort dat bij hun manier van werken. ‘De kwaliteit die we beloofd hebben, daar staan we voor. Hebben we dan issues bij een klant qua financiën, qua rendement, dan gaan we met hen in gesprek.’

Die gesprekken worden altijd gevoerd vanuit gelijkwaardigheid. ‘We zitten naast elkaar, niet tegenover elkaar’, aldus Schoute. ‘Als een klant bijvoorbeeld minder te besteden heeft, wordt er niet gesneden in kwaliteit via onrealistische normen, maar gekeken naar andere oplossingen. Dan gaan we naar het werkprogramma kijken’, legt Kes uit. ‘Kunnen we misschien met een andere frequentie werken? Ik zie in de markt dat daar, die gelijkwaardigheid, nog een hoop winst te behalen valt. De klant is ook een mens, en dit is mensenwerk.’

Volendamse roots

Die manier van werken is niet gek voor de directeuren en zit diep geworteld in de cultuur van het bedrijf. ‘Wij komen uit Volendam’, vertelt Kes. ‘Volendam is van oudsher: we zorgen voor elkaar, we helpen elkaar. De sterkste schouders dragen het meest. Het is een zorgzame cultuur. Dat zit in de genen van dit bedrijf.’

Er is in het verleden een moment geweest waarop de focus, te veel, op groei ging. Dat is ten koste gegaan van het menselijke.”

Tegelijk erkent hij dat die lijn in alle bestaansjaren wel eens onder druk heeft gestaan. ‘Er is in het verleden wel een moment geweest waarop de focus, te veel. op groei ging. Ik ben van mening dat dat toen ten koste is gegaan van het menselijke, waar we altijd al voor stonden. Dat kwam ook tot uiting in de praktijk: de achterdeur ging open. Klanten liepen weg en er kwam een bepaalde negatieve sfeer in het bedrijf. Het was te veel gefocust op groei en rendement.’

Daarom werd die koers bewust teruggedraaid. Kes vertelt: ‘Frank Schoute en ik werden aangesteld als management, en later directie, om die koerswijziging vorm te geven. Toen hebben we gezegd: het eerste en allerbelangrijkste is de kwaliteit en klantbehoud.’ Pas daarna volgt de rest. ‘Kwaliteit op orde, dan is die klant daarna echt wel meedenkend. En we hebben ook wat dingen losgelaten. Vroeger deden we alles. Nu focussen we ons op specifieke onderdelen, meer niet. Die focus zorgt niet alleen voor betere kwaliteit, maar ook voor rust in de organisatie.’

Keuzes op het gebied van tenders worden bewust gemaakt en passen bij de cultuur van het bedrijf. ‘Soms denk ik: ja jongens, dit gun ik aan mijn concurrent’, zegt Kes. Vooral aanbestedingen met veel controle en wantrouwen laat Succes Schoonmaak liggen. ‘Dan klinkt het als: ‘We vertrouwen iedereen behalve de schoonmaker’. Hou op.’

Werven op motivatie, niet CV

Ook bij de werving van nieuw personeel houden de directeuren de cultuur van het bedrijf in hun achterhoofd. Er wordt niet alleen gekeken naar ervaring, maar vooral naar de persoon achter het cv. ‘Een cv is leuk, maar we moeten ze ook even in de ogen kijken. Wat drijft je?’, zeggen ze beiden. Volgens Kes werkt die aanpak door op de werkvloer. ‘Als je vanuit een bepaalde visie met je mensen omgaat, vertaalt zich dat weer door.’ Schoute vult aan dat dit ook helpt in een krappe arbeidsmarkt: ‘Omdat wij voor onze mensen zorgen, zie je dat zij ook voor het bedrijf willen zorgen. Zo krijgen we vaak nieuwe mensen, vrienden of familie, aangedragen door collega’s.’

Nuchtere blik op de markt

In de huidige schoonmaakmarkt zien Kes en Schoute dezelfde uitdagingen als de rest van de sector. Hoe gaan zij om met personeelstekorten, vergrijzing en toenemende druk vanuit wet- en regelgeving? Ze blijven nuchter. Kes: ‘Je hebt dingen waar je grip op hebt en dingen waar je geen grip op hebt. Daarom kiezen we ervoor om te bouwen waar we goed zijn.’

‘Vergrijzing zien wij als grootste risico in onze branche’, aldus Schoute. ‘Dat is iets wat we ook zien terugkomen in bijvoorbeeld de ziekte- en verzuimcijfers. Daar moeten we ook weer op inspelen. Wat kunnen ze wel doen? Wat kunnen wij doen?’ Daar ligt ook een kans, zeggen de directeuren. ‘Er zijn een X aantal mensen die met pensioen zijn, maar nog wel bij ons werken. Je hebt ook heel wat kennis dat je daardoor in huis houdt’, zegt Schoute. Tegelijk: ‘We kijken ook naar hoe het werk lichter en efficiënter kan, bijvoorbeeld met machines en andere werkwijzen’, vertelt Kes. Dit, zodat men langer duurzaam door kan werken.

‘Wij doen het op onze eigen manier. We blijven dicht bij onszelf”

Cao-ontwikkelingen spelen mee

Een ontwikkeling waar Succes Schoonmaak bewust op inzet, is dagschoonmaak. ‘Een schoonmaker is onderdeel van jouw werkplek’, zegt Kes. Volgens hem zorgt dat voor meer flexibiliteit en waardering en helpt het bij personeelsplanning.

Toekomstige cao-afspraken kunnen deze ontwikkeling versnellen, doordat schoonmaak buiten reguliere werktijden duurder wordt. Schoute: ‘Daardoor wordt het meer een financiële keuze, omdat de cao onderhandelaars toeslaguren voor negen en na zessen willen hebben. Als je alleen maar schoonmaak hebt rond die periodes, dan wordt je factuur zo’n dertig procent hoger.’ Tegelijk begrijpt hij de gedachte erachter. ‘Wij gunnen natuurlijk onze schoonmakers het allerbeste’, zegt hij. ‘Wat wij intrinsiek al zeggen, wordt straks misschien ook financieel gestuurd vanuit de klant.’ Wel ziet hij dat het in de praktijk niet zwart-wit is. ‘Zo’n doorvoering in de cao heeft altijd voors en tegens’, zegt hij. ‘Je gaat de klant met hogere kosten belasten, terwijl sommige schoonmakers juist graag op die tijden werken. Maar op de lange termijn heeft het alleen maar voordelen.’

Gestaag door, op eigen wijze

Voor de komende jaren blijft de koers onveranderd. ‘We doen wat we doen. In die ontspannenheid komt groei vanzelf’, zegt Kes. ‘Groei is een resultaat van de goede dingen goed doen.’ Dat betekent blijven investeren in kwaliteit, mensen en tegelijkertijd ruimte houden voor kansen. ‘Gezond, duurzaam en blijven wie we zijn.’ Schoute vult aan: ‘Wij doen het op onze eigen manier. We blijven dicht bij onszelf.’