Innovatie hoeft volgens Kos Fourkiotis niet altijd groots en meeslepend te zijn. Ook wanneer een leverancier komt met een nieuw schoonmaakmiddel, een doekje of een machine die net iets beter werkt, is dat innovatie. Maar dat is niet waar zijn passie ligt. ‘Dat zijn belangrijke ontwikkelingen, begrijp me niet verkeerd. Maar ik wil liever niet afwachten tot iets op ons afkomt. Ik vind het interessanter om zelf na te denken: wat ontbreekt er nog? Wat gebeurt er in andere markten? En hoe kunnen we dat vertalen naar iets dat waarde toevoegt voor schoonmaakmedewerkers, klanten en gebouwgebruikers?’

Die nieuwsgierigheid vormt de basis van zijn werk als manager Innovatie. Fourkiotis staat voortdurend open voor signalen uit de organisatie en daarbuiten. Problemen, behoeften en kansen slaat hij als het ware op totdat er ergens een mogelijke oplossing voorbij komt. ‘Ik hoor bijvoorbeeld dat mensen die langdurig ziek zijn lastig bereikbaar zijn. Dan ben ik drie maanden later ergens anders en hoor ik iets waarvan ik denk: wacht eens even, hadden we daar niet een probleem? Zou dit kunnen helpen?’ Zo ontstond onder meer het idee voor een vertaalscherm dat gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers met een andere moedertaal kan ondersteunen.

Van experiment naar nieuwe werkwijze

Voordat een innovatie daadwerkelijk wordt ingevoerd, doorloopt deze bij CSU verschillende fases. Het begint met verkennende gesprekken. Als Fourkiotis en zijn team dan nog steeds enthousiast zijn, starten ze een experiment. ‘Dan laten we mensen zien en ervaren dat iets bestaat. Kijk: dit is er mogelijk. Wij kijken daarbij naar hun reacties. Zien we enthousiasme? Zijn er klanten of collega's die zeggen: dat wil ik proberen?’

Als de eerste signalen positief zijn, volgt een pilot. Daarbij wordt gedurende enkele maanden onderzocht wat het effect in de praktijk is. ‘Bij dat vertaalscherm kun je bijvoorbeeld leidinggevenden twintig gesprekken laten voeren met medewerkers die al lang in het verzuim zitten. Daarna halen we ervaringen op. Hoe ging het? Heb je het gevoel dat je mensen beter begrijpt? Zijn er andere gesprekken ontstaan? Als dat zo is, gaan we het op meerdere locaties testen.’ Pas wanneer de resultaten voldoende perspectief bieden, wordt de innovatie overgedragen aan de organisatie.

Belangrijk is om van tevoren al te beseffen dat niet iedere proef slaagt. ‘Durf te falen’, is dan ook het devies van de manager Innovatie. ‘Van elke tien experimenten lukken er misschien vier. Van die vier maak je een businesscase en pilot, en uiteindelijk blijven er misschien één of twee over die daadwerkelijk een nieuwe werkwijze worden.’

Weten wat er speelt

Succesvolle innovatie begint met goed luisteren, wordt duidelijk uit het verhaal van Fourkiotis. Alleen wanneer je weet wat er speelt op de werkvloer, kun je relevante oplossingen vinden. ‘Wij zitten midden in het bedrijf. Ik praat graag met klanten, schoonmaakmedewerkers, leidinggevenden, HR en bijvoorbeeld onze data-analisten. Iedereen kijkt vanuit een andere hoek naar dezelfde werkelijkheid.’

Dat brede perspectief is noodzakelijk, vindt hij. Uiteindelijk draait innovatie om het ondersteunen van de mensen die dagelijks het werk uitvoeren. ‘We doen het voor de schoonmaakmedewerkers. Die doen het weer voor klanten en gebouwgebruikers. Voor leerlingen die willen leren in een schone school of patiënten die verzorgd moeten worden in een hygiënische zorgomgeving. Als wij niet begrijpen wat er in die keten gebeurt, gaan we nooit echte toegevoegde waarde leveren.’

Medewerkers voelen zich vaak meer gewaardeerd wanneer zij moderne hulpmiddelen krijgen”

‘Wist je trouwens dat onderzoek uitwijst dat medewerkers zich vaak meer gewaardeerd voelen wanneer zij moderne hulpmiddelen krijgen?’, vraagt Fourkiotis. ‘Als jij een laptop krijgt of andere digitale ondersteuning, dan voelt dat als een investering in jouw werk. Je denkt: blijkbaar doe ik belangrijk werk, anders zouden ze hier niet in investeren. Dat effect zie je ook bij innovaties in de schoonmaak.’

Mensen veranderen mensen

Maar hoe krijg je medewerkers vervolgens zover dat ze die innovatie ook daadwerkelijk omarmen? Fourkiotis gelooft niet in dikke handleidingen of uitgebreide instructiedocumenten. ‘Ik geloof heel erg in dat steentje dat je in het water gooit, waardoor de kringen steeds groter worden. De beste manier om mensen te veranderen, is met mensen. Als ik jou enthousiast krijg, enthousiasmeer jij weer iemand anders. Zo ontstaat een beweging.’ Die menselijke aanpak blijkt volgens hem vaak effectiever dan formele communicatie.

Begrip tonen is essentieel

Daarnaast vraagt verandering om begeleiding op de werkvloer. Dat is een les die CSU zelf ook heeft geleerd. ‘We hebben te vaak meegemaakt dat we een robot neerzetten, uitleggen hoe die werkt en vervolgens meteen weer doorgaan naar de volgende innovatie. Maar juist daarna begint het pas.’ Mensen hebben tijd nodig om te wennen, vragen te stellen en ervaring op te doen. Daarbij is begrip essentieel.

Hij illustreert: ‘Ik ben thuis zelf niet zo handig. Als mijn buurman komt helpen met klussen en zegt: ‘Het is ook best lastig, het geeft niks dat het je niet lukt’, dan voelt dat prettig. Maar als hij zegt: ‘Jeetje, weet je dat echt niet?’, dan voel ik me meteen dom. Datzelfde principe geldt ook voor innovaties. Dat iets voor jou vanzelfsprekend is, betekent niet dat het voor een ander vanzelfsprekend is.’

Om die reden werken inmiddels speciale transitiemanagers aan de implementatie van innovaties op locatie. ‘Als innovatieteam zijn wij eigenlijk te ongeduldig. Wij willen alweer door naar het volgende idee. Daarom zijn er nu mensen die zich volledig richten op de vraag: hoe krijg je zo'n innovatie daadwerkelijk werkend in de praktijk?’

Laat zien wat het oplevert

Naast begeleiding is ook relevantie belangrijk. Mensen moeten begrijpen waarom een innovatie ertoe doet. Bij managers draait dat vaak om concrete voordelen, merkt Fourkiotis. ‘Als iemand worstelt met hoog verloop of met zieke medewerkers die moeilijk bereikbaar zijn, dan moet je laten zien wat een oplossing oplevert. Dat zo'n vertaalscherm helpt om beter contact te maken. En dat diegene daardoor een betere manager of werkgever kan zijn.’

Soms moet je uitleggen waarom iemand er beter van wordt. Maar soms werkt ervaring beter dan uitleg.”

Voor schoonmaakmedewerkers werkt dat soms anders. ‘Soms moet je uitleggen waarom iemand er beter van wordt. Maar soms werkt ervaring beter dan uitleg.’ Hij noemt de introductie van robotschoenen (een soort gemotoriseerde rolschaatsen waardoor je een stuk sneller kunt lopen, red.) als voorbeeld. ‘Dan leg je uit dat ze er niet zijn om harder te werken, maar juist om het werk lichter te maken. Tegelijkertijd hoef je niet altijd een hele wetenschappelijke analyse te geven. Soms moet je gewoon zeggen: probeer het eens een paar keer. Kijk maar hoe het voelt. Er kan niets fout gaan. Je mag het laten vallen, je mag het niet fijn vinden. Ik wil alleen dat je het ervaart. Daarna hoor ik wel wat je ervan vindt.’

Die evaluatie achteraf is onmisbaar, stelt hij. ‘Ik wil daarna weten: hoe vond je het? Wat werkte prettig? Wat niet? En hoe komt dat?’

Weerstand is normaal

Wat als medewerkers ondanks alle uitleg niet willen meedoen? ‘Dan moet je coulant zijn’, zegt Fourkiotis resoluut. ‘Ik heb zelf ook weerstand tegen veranderingen. Dat hebben we allemaal. Evolutionair gezien is dat heel logisch.’ Volgens hem helpt het niet om mensen onder druk te zetten. Beter is het om enthousiaste collega's een voorbeeldrol te geven. ‘Als je tien mensen iets geeft, zijn er altijd twee of drie die er meteen mee aan de slag gaan. Laat die mensen hun ervaringen delen met collega's. Dat werkt veel beter.’

Het is wel belangrijk dat een organisatie eerlijk blijft tegenover zichzelf. ‘Als acht van de tien mensen een innovatie geprobeerd hebben en niemand ziet er iets in, dan kan het ook gewoon zijn dat het geen goede oplossing is. Dan stoppen we ermee.’

Het juiste moment

Een andere factor die vaak wordt onderschat, is timing. Fourkiotis ziet regelmatig dat klanten of collega's een innovatie afwijzen, om er een jaar later alsnog naar te vragen. ‘Blijkbaar was de pijn toen nog niet groot genoeg. Of was het probleem nog niet duidelijk genoeg. Soms hebben mensen tijd nodig voordat ze openstaan voor een oplossing.’

Ook technologische ontwikkelingen spelen daarin mee. Hij noemt het voorbeeld van exoskeletten. ‘Een paar jaar geleden waren dat enorme robocop-achtige constructies. Mensen vonden dat niet prettig. Dus hebben we het onderwerp geparkeerd. Inmiddels zijn er veel kleinere varianten die je om je pols of onderrug draagt. Nu gaan we opnieuw pilots doen.’

Begin bij de schoonmaakmedewerker

Als Fourkiotis één advies mag meegeven aan organisaties die medewerkers willen meenemen in verandering, is het dit: vertrek altijd vanuit de gebruiker. ‘In communicatie, educatie en storytelling moet je beginnen bij de ander. Ik kan jou niet veranderen als ik niet begrijp waar jij staat en waarom je dingen doet zoals je ze doet.’

Daarom moeten organisaties volgens hem letterlijk naast de schoonmaakmedewerker gaan staan. ‘Verplaats je in hoe het voor die persoon is om met een nieuw product of een nieuwe werkwijze te werken. Gebruik diens taal en perspectief als vertrekpunt. Als je dat doet, kun je iemand laten zien: kijk, probeer dit eens. Op een laagdrempelige manier. Volgens mij zit daar de crux.’