Bert van Boggelen (Code Schoonmaak) trapte de middag af met een warm welkom én een scherpe constatering. ‘Eigenlijk weet iedereen wel wat werkt om het verzuim omlaag te krijgen: aandacht, tijd, waardering. Maar het lukt niet om het consequent toe te passen. Waarom?’

Hij merkt daarbij op dat verzuim niet alleen een vraagstuk voor schoonmaakbedrijven is. Schoonmakers werken immers op locatie bij opdrachtgevers, en dus spelen ook zij een belangrijke rol. ‘We moeten in de keten van opdrachtgever, schoonmaakbedrijf en intermediair samen optrekken en proberen de goede dingen te doen.’

Ook vanuit FMN klonk het belang van echte dialoog, toen voorzitter Michel Tobé kort op het podium erbij kwam. ‘Niet praten over schoonmakers, maar met hen.’

Betrokken medewerkers verzuimen minder

Trendwatcher en arbeidsmarktstrateeg Wim Davidse plaatste het vraagstuk in perspectief. Het verzuim in Nederland ligt gemiddeld rond de 5,6%. In de schoonmaak ligt dat structureel hoger: volgens de laatste cijfers rond de 7,3%. Dat komt onder meer door de samenstelling van het personeelsbestand, vertelt hij. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat vrouwen over het algemeen meer verzuimen dan mannen. En maar liefst driekwart van de schoonmaakmedewerkers is vrouw.

Maar bovenal heeft het te maken met betrokkenheid. Met passie. Energie. Vuur. Verbinding. En daar gaat het vaak mis, ziet hij: leidinggevenden sturen nog te veel op processen en te weinig op mensen, terwijl juist daar het verschil wordt gemaakt. Zo vertelt hij over onderzoek door Gallup waaruit blijkt dat het verzuim met tot wel 78% afneemt als werknemers betrokken zijn. En wie zorgt er voor het verschil tussen een betrokken en niet-betrokken werknemers? De leidinggevende. Die heeft de sleutel in handen. Door werknemers het gevoel te geven dat ze gewaardeerd worden, door oprecht aandacht voor ze te hebben en door vragen te stellen.

Goed zijn voor je mensen

Ook Rolf Jorna, HR-directeur bij Asito, onderstreepte het belang van leiderschap. Maar eerst schetste hij een herkenbaar beeld. Bij Asito werken zo’n 10.000 medewerkers met maar liefst 115 verschillende nationaliteiten, 89% van de medewerkers verricht fysiek zwaar werk en bij 2,5% van de medewerkers is sprake van maandelijkse loonbeslagen. Dat verklaart natuurlijk niet alles rondom verzuim, maar maakt wel duidelijk hoe complex het vraagstuk is. ‘Als je goed bent voor je mensen, dan zijn ze goed voor jou. Daar geloven wij heilig in. Maar het is best moeilijk om het voor 10.000 mensen goed te doen’, aldus Jorna.

Volgens hem is het niet alleen een kwestie van verzuim verlagen of voorkomen, maar ook van inzetbaarheid verhogen. Daarvoor zet zijn organisatie in op goed werkgeverschap via drie thema’s: waardering, ontwikkeling en welzijn.

Dat zit vaak in kleine dingen. Zo benoemt ook hij de belangrijke rol van de leidinggevende. ‘Maar je moet de leidinggevende wel faciliteren zodat hij of zij mensen het gevoel van waardering kan geven. Bijvoorbeeld door trainingen aan te bieden in het houden van goede gesprekken.’ Ook benoemt hij dagschoonmaak: door te zorgen dat de werktijden van de schoonmaker aansluiten bij de werktijden van de klant, voelt de schoonmaker zich meer gezien en gewaardeerd. ‘Sowieso is de betrokkenheid en waardering vanuit de klant onderscheidend.’

Praktijk: aandacht werkt

Vervolgens betraden leidinggevenden Michael Schreppers (Vebego), Martine van der Graaf (1nergiek) en Mohamed Ahadout (Apleona) het podium voor een panelgesprek. Opnieuw werd duidelijk hoe oprechte aandacht vanuit de leidinggevende het verschil kan maken. Zo kreeg Schreppers bij zijn opdrachtgever te maken met een verzuim van 23%. Door zelf de werkvloer op te gaan, te luisteren en aandacht te geven, daalde dat naar 7 à 8%. ‘De sleutel? Plezier, passie en het bieden van een luisterend oor.’

Ook Ahadout werd geconfronteerd met een uitzonderlijk hoog verzuimpercentage: 25%. Hij wist dat in drie jaar tijd terug te brengen naar nul. ‘Ik ging heel bewust met onze mensen in gesprek. Als leidinggevende ben je haast een maatschappelijk werker: ze moeten hun ei kwijt. Daarvoor moeten ze wel de ruimte krijgen en vertrouwen voelen.’

Bij 1nergiek ligt het verzuim rond de 5 procent. Van der Graaf vertelt dat haar organisatie er bewust voor kiest om leidinggevenden kleinere rayons te geven, zodat ze meer tijd hebben voor hun medewerkers. ‘En is een medewerker ziek? Dan krijgt hij een handgeschreven kaartje vanuit kantoor. We kunnen niet alles oplossen voor onze medewerkers, maar we kunnen wel luisteren, adviseren en dingen onthouden. Zodat je de volgende keer kunt vragen: goh, hoe gaat het nou met je dochter?’

Opdrachtgever is medebepalend

De rol van de opdrachtgever kwam ook aan bod. ‘Schoonmakers krijgen vaak de afdankertjes, oude stoelen en tafels, terwijl in andere kantoren het nieuwste van het nieuwste staat’, vertelt Schreppers. ‘Dus ik ging met mijn opdrachtgever in gesprek. Kunnen we daar iets aan veranderen? Toen kregen we een hele mooie, nieuwe bank. Dat voelde toch als een blijk van waardering.’

Ook vastigheid en stabiliteit bij de opdrachtgever zijn belangrijk. Korte contracten en aanbestedingen zorgen voor onrust, ziet Ahadout. ‘Vertrouwen kost jaren om op te bouwen en dat ben je dan in één klap weer kwijt.’

Contracten als belemmering

Vervolgens gingen alle aanwezigen in groepjes uit elkaar, om tijdens rondetafelgesprekken verschillende vragen en stellingen te behandelen. Zoals: welke elementen in contracten vormen een belemmering voor goed werkgeverschap? Daar werden onder meer zaken benoemd als vaste percentages voor vrijgestelde leiding. In sommige contracten staat dat er bijvoorbeeld 5% ruimte is voor leidinggevenden. ‘Dat is veel te weinig! Dan kun je toch nooit genoeg met iedereen in gesprek’, reageerde iemand verbaasd. Volgens de gespreksdeelnemers zou er geen vast percentage in het contract vastgelegd moeten worden, maar per locatie gekeken naar wat daar nodig is.

Ook werden langdurige contracten besproken. Die zijn in principe fijn, maar het is wel belangrijk dat die regelmatig up-to-date gebracht worden. Iemand begon over eenzijdige opzegging: in sommige contracten is vastgelegd dat alleen de opdrachtgever de samenwerking mag stoppen. Tot slot viel het één van de gespreksdeelnemers op dat er in contracten eigenlijk nooit duidelijke afspraken worden gemaakt over partnerschap. Want, zoals eerder benoemd: ook opdrachtgevers spelen een belangrijke rol. Waarom wordt daar niks over afgesproken?

‘Aandacht, aandacht, aandacht’

Aan het eind van de middag kwam alles samen in één terugkerend thema: aandacht. Aandacht voor medewerkers, voor hun situatie en voor hun werk. En vooral: aandacht vanuit de leidinggevende. De sector weet wat nodig is om verzuim te verlagen. De uitdaging is om het ook echt te doen.